بخش قابل توجهی از استخدامهای انجام شده ممکن است موفقیت آمیز نباشند. اگر شما فردی را استخدام کنید که عملکرد وی منجر به کاهش راندمان تیمتان شود، چه میکنید؟
بهتر است در ابتدا گفت و گویی مستقیم و شاید کمی ناراحتکننده با وی انجام دهید. کارمند شما باید بداند که چگونه از پس انجام وظایف و انتظارات بر نیامده است تا بتواند عملکردش را اصلاح کند. سعی کنید وضعیت را با دادن بازخورهای روشن و مشخص اصلاح کنید. اگر این کار موفقیتآمیز نبود، وظایف وی را تغییر دهید و نقش دیگری در سازمان که فکر میکنید برای او مناسبتر است را به او واگذار کنید.
معمولا در این شرایط انجام چنین کارهایی، کمهزینهتر از اخراج نیرو است. اما اگر در آخر مجبور به اخراج شدید، سعی کنید پیشنهادات خروج خوب و مناسبی به افراد ارائه دهید.
رهایی از «استخدام بد[1]»
گاهی اتفاق میافتد که یک نفر دارای شرایط مناسب جهت استخدام است و بعد از طی روند مصاحبه او را جذب میکنیم. بعد از استخدام اوضاع تغییر میکند و مشکلات غیرمنتظرهای رخ میدهد.
در این صورت با شرایط دشواری مواجه خواهید شد که نمیدانید از یک سو با کارمندی که توانایی انجام درست کار را ندارد و به تیم آسیب میزند، کنار بیایید یا اینکه بپذیرید اشتباه قابل توجهی کردهاید. معمولا در این شرایط انجام تغییرات، کم هزینهتر خواهد بود و به محض اعمال آنها اوضاع بهتر خواهد شد. هر چند کنار آمدن با یک استخدام بد، آسان نیست اما ممکن است با ایجاد تغییراتی بتوانید شرایط را بهبود دهید.
- انجام یک گفت و گوی مستقیم و احتمالا ناراحت کننده با نیروی جدیدالاستخدام
به جای آرزوکردن برای داشتن بهترین افراد و یا تلاش برای عدم رودررویی با آنها، با نیروی خود دربارهی نارضایتی از کار و عملکرد نامناسبش صحبت کنید. این صحبت میتواند راهی برای حل مشکل باشد. به اشتراک گذاری نگرانیهای خود میتواند منجر به کشف گزینههای کارآمد شود یا حداقل بحرانی بودن شرایط را مشخص کند.
میتوانید بحث را با جملاتی مانند «… میخواهم دربارهی چند هفتهی گذشته و اینکه ما در کجای مسیر هستیم و در کجاها نیاز به یک سری تغییرات داریم، صحبت کنم.»
به یاد داشته باشید که نیروهای جدید نیز ممکن است به همان مشکلاتی که شما شناسایی کردهاید پی برده باشند و این موقعیتی است که میتواند، فضا را شفاف کند و به راهحل مناسبی برسد.
- سعی در تغییر شرایط با دادن بازخورهای مشخص و یا تغییر مسئولیت فرد
زمانی پیش میآید که فردی مناسب و پرانرژی را استخدام میکنید، اما بعد از چند هفته کارمند جدیدتان از این صحبت میکند که شغل جدیدش آن طور که تصور میکرد جذاب و یا دارای پاداش خوبی نیست. در این صورت او شروع به انجام بیدقتی در کار و عدم برخورد مناسب با مشتریان میکند. بعد از برگزاری یک جلسهی بازخور با فرد مورد نظر و شرح رفتار نامناسب او، میتوانید متوجه دلیل عدم رضایتش از کار شوید. شاید این فرد برای کار فعلیاش مناسب نیست و با انتقال وی به پست دیگری عملکرد او بهبود یابد و در کارش موفق شود. برنامههای آموزشی مناسب جهت آمادهسازی افراد برای نقش جدیدشان و یا انتقال صحیح آنها به بخشی دیگر میتواند یک راهحل باشد.
اما ممکن است این کارها همیشه جواب ندهد. برای مثال شرکتی طی فرایند استخدام، مدیرعامل جدیدی جذب کرده بود. این فرد با پیشنهی کاری دیگر و در صنعتی متفاوت فعال بود. هرچند متعهد شده بود به بازخورهای داده شده توجه کند اما نمیتوانست مدل کسب و کار شرکت را درک کند و یا تمایلی به انطباق مهارتهای فنی خود نداشت.
اگر به فردی باخورهای زیادی دادید و از او تلاشی ندید و بهبود مشخصی بعد سه تا شش ماه حاصل نشد، باید خود را آمادهی قطع همکاری با وی کنید.
- شناسایی هزینه های فعلی و آتی نگهداشت یک استخدام ناموفق
بعضی اوقات مزیتها و یا فرصتهای پیش آمده را به دلیل داشتن تاثیر منفی بر روی سایر اعضای تیم و یا کسب و کار نادیده میگیریم. برای مثال یک مدیر اجرایی با تجربهی کاری در شرکتهای بزرگ و نهادهای عمومی، به تازگی به یک شرکت کسب و کار خانوادگی ملحق شده بود. به دلیل پیشینهای که داشت، تصوراتش از کسب و کار شرکت فعلی، منابع و نوع تصمیمگیریها غیر واقعی بود. این عدم سازگاری باعث پرداخت هزینه برای شرکت شد. دادن بازخور به وی نیز کارساز نبود و جابهجایی او به پست دیگر نیز مشکل را حل نکرد.
در چنین شرایطی، هزینههای پیش روی شرکت شامل کاهش بهرهوری و یا افزایش هزینه فرصتها، کاهش مشارکت کارکنان، افزایش گردش نیروانسانی و افزایش اختلافات و تنش بین افراد خواهد بود. برخی دیگر از مشکلات مشخصتری که ایجاد میشود، عدم اتمام کارها در موعدهای مقرر و یا کاهش کیفیت کار است. ممکن است حتی جلسات اضافهی قبل و بعد از جلسهی اصلی کاری را نیز افزایش دهد.
باید تمامی این هزینهها را با هزینهی قطع همکاری با نیروی جدیدالاستخدام مقایسه کرد. گاهی هم تا زمانی که با فرد جدیدالاستخدام قطع همکاری نکنید، نمیتوانید متوجه تاثیرات منفی استخدام بد خود شوید.
- قطع همکاری در موارد مورد نیاز
اگر روابط کاری قابل ترمیم نباشند باید به دنبال راهی مناسب برای قطع همکاری بود. میتوان طرحی را برنامهریزی کرد که هم برای شرکت و هم برای فرد سودمند باشد. صادقانه برخورد کردن و مدیریت درست، میتواند استخدام بد شما را جبران کند.
اگر خود فرد قبلا نارضایتی اش را بیان کرده باشد، میتوان جلسه را با این جمله شروع کرد که «..مچکرم از اینکه دربارهی نگرانی خود با من صحبت کردید. شرایط فعلی تاثیر منفیای نیز بر عملکرد تیمی داشته است و امیدوارم بتوانیم آن را طوری حل کنیم که برای همه سودمند باشد…» لازم به ذکر است که حتما قبل از انجام این کار با مدیر منابع انسانی خود مشورت کنید.
اگر میخواهید قاطع و مستقیم رفتار کنید به طوری که فرد غافلگیر شود، میتوانید این طور بیان کنید که «…همانطور که قبلا بارها بحث کردیم، شخصی که شغل فعلی شما را دارد باید بتواند از عهدهی یک سری کارهای مشخص و اهداف تعیین شده بر بیاید. اما متاسفانه شما نتوانستهاید. این موضوع برای ما هم ناخوشایند است، اما قصد داریم که در این تاریخ با شما قطع همکاری کنیم و چگونگی برنامهی خروج نیز به شرح زیر میباشد…»
دادن پیشنهاداتی از قبیل کمککردن در شغلیابی، به فرد و یا سایر کارکنان این پیام را میدهد که شما حسننیت دارید. استثنا برای عدم دادن چنین پیشنهاداتی، داشتن مشکلات اخلاقی یا رفتاری و اشتباهات مهارتی مشخص در فرد است.
هرچند اکثر شرکتها چنین پیشنهادهایی مانند بازخرید و یا اتمام همکاری را زمانی مطرح میکنند، که فرد سابقهای طولانی مدتی دارد و خدمات ارزندهای به شرکت ارائه کرده است. اما در شرایط انجام یک استخدام بد، زمانی که شرکت مسئولیت تصمیم نادرست خود را قبول میکند این کار به سایر افراد کمک میکند تا عملکرد مناسبتری از خود نشان دهند.
برای همه سخت است که متوجه تصمیم اشتباه خود شوند. اما اشتباهات را باید بررسی کرد تا از تکرار دوبارهی آن جلوگیری شود. این امر به خصوص در زمینهی استخدام مطرح است، چون نیاز به جایگزینی فرد مناسب دیگری است. اگر به سرعت برای حل مشکل اقدام کنید، ممکن است فرد جدیدالاستخدام هنوز فرصت شغلی مناسبی داشته باشد یا بتواند به شغل قبلی خود بازگردد و این برای او نیز بهتر و مناسبتر است. همچنین شما نیز ممکن است همچنان لیستی از نامزدهای مورد نظر برای شغل را در دسترس داشته باشید.
[1] Bad Hire
برگرفته از Harvard Business Review, AUGUST 22, 2018