چطور میلنیال‌ها را به طور اثربخش مدیریت کنیم؟

960x0

مدیریت موثر میلنیال‌ها (افرادی که در اواخر دهه‌ی ۶۰ و اوایل دهه‌ی ۷۰ هجری شمسی متولد شده‌اند و در حال ورود به بازار کار هستند) به سرعت تبدیل به یک مسئله‌ی کلیدی در رهبری شده است. مانند بسیاری مسائل دیگر در کسب و کار، دموگرافی بسیار مهم است و مشاهده می‌شود که میلنیال‌ها در حال تبدیل شدن به نیروی غالب در محیط کسب و کار هستند. به همین دلیل، در اینجا به نکاتی برای مدیریت موثر میلنیال‌ها می‌پردازیم.

 

کارهایی که باید انجام دهید

گوش دهید: گوش دادن امری واضح است اما معمولاً توسط مدیران نادیده گرفته می‌شود. شاید دلیل تعهد کاری پایین کارکنان در امریکا (حدود ۳۰٪) نیز همین مسئله باشد. مدیران خوب، شنوندگان خوبی هستند. مهارت گوش کردن به دیگران در دوره‌های تغییر و تعارض اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

بازخور بدهید: یکی دیگر از اقدامات واضح و نشانه‌های مدیریت خوب (برای هر نسلی) دادن بازخور است. مطالعات مختلفی نشان داده است که میلنیال‌ها به گرفتن بازخور عادت کرده‌اند و انتظار آن را دارند. بازخور زیاد و همراه با تفکر (چه مثبت و چه منفی) در زمان مناسب، برای موفقیت در مدیریت میلنیال‌ها مهم است.

مربی‌گری کنید: بازخور چگونه ارائه می‌شود؟ مطالعات نشان داده‌است که برای مخاطبین میلنیال، مدیریت به روش مربی‌گری اثربخش‌تر از روش سنتی فرمان دادن و کنترل کردن است. مدیران قدیمی‌تر با روش سنتی رشد کرده‌اند و با آن راحت هستند اما بهترین مدیران کسانی هستند که درک کنند یک راه‌حل برای همه‌ی افراد مناسب نیست.

به آنها چیزی برای باور بدهید: برای افراد هدف و اشتیاق ایجاد کنید. «چرا» مهم‌تر از «چه چیزی» است. کارکنان در سازمان‌های بزرگ خیلی راحت دچار حس جدایی از مشتریان و پایه و اساس کسب و کار می‌شوند. وظیفه‌ی یک مدیر خوب این است که تصویر کلی را به افراد نشان دهد و به آنها بفهماند که نقش آنها در کجای این تصویر قرار دارد و چرا مهم است.

بیشتر از مدیریت کردن به رهبری فکر کنید: این امر در بسیاری از مسائل کسب و کار کاربرد دارد اما در خصوص میلنیال‌ها اهمیت بیشتری دارد. به طور ساده می‌توان گفت رهبری از طریق الگو بودن هیچ‌گاه اشتباه نیست. بر اساس نظر پزشک و فیلسوف دکتر آلبرت شویتزر، الگو بودن یک چیز اساسی در اثر گذاشتن بر دیگران نیست بلکه تنها چیزی است که باعث اثرگذاری می‌شود.

 

کارهایی که نباید انجام دهید

انتظار داشته باشید که میلنیال‌ها با روش‌های سنتی انگیزه بگیرند: بسیاری از کارکنان قدیمی با پول انگیزه می‌گرفتند. برای این افراد مهم‌ترین چیز تأمین خانواده بود و تا زمانی که پول خوبی دریافت می‌کردند، با مسائل دیگر مشکلی نداشتند. اما نسل جدید پیچیده‌تر است و به مسائلی نظیر دلیل علت انجام یک کار، مربی‌گری، نگرش و محیط توجه می‌کنند.

از جانب کسانی که اعتراض می‌کنند احساس خطر کنید: میلنیال‌ها بیشتر از نسل‌های گذشته حق خود می‌دانند که ایده‌ها و نظرات خود را بیان کنند تا در سکوت از دستورات پیروی کنند. این مسئله در محیط کار روزانه مشاهده می‌شود.

افراد را در زندان قرار بدهید:  مدیریت خرد افراد (کنترل بیش از حد و توجه زیاد به جزئیات کار افراد یا همان Micromanagement) معمولاً برای هیچ‌کس نتیجه بخش نیست. اما این مسئله در خصوص میلنیال‌ها واضح‌تر می‌شود. البته این به این معنا نیست که باید اختیارات را کنار گذاشت، زیرا وظیفه‌ی مدیریت گرفتن نتیجه است، اما چگونگی به دست آوردن این نتایج بسیار مهم است.

انتظار داشته باشید که اعمال قدرت مقام مثل گذشته اثربخش باشد: تمام نکات گفته شده علت این نکته‌ی نهایی می‌باشند. کارکنان قدیمی‌تر اعمال قدرت را حتی زمانی که خیلی از آن راضی نبودند قبول می‌کردند. اما حضور میلنیال‌ها در محیط کار امروزی باعث شده است که اعمال قدرت مقام مثل گذشته اثربخش نباشد.

برگرفته از وبسایت فوربز

اهمیت یادگیری دائمی

Screen-Shot-2015-05-29-at-10.16.00-AM

اینکه صرفاً مدرک دانشگاهی خود را گرفته‌اید نمی‌تواند دلیل خوبی برای این باشد که دیگر به دنبال یادگیری نباشید. فرایند یادگیری تازه شروع شده است! وقتی برای مدتی بعد از تحصیل مشغول به کار می‌شوید، متوجه خواهید شد که بسیاری از چیزهایی که در دانشگاه یاد گرفته‌اید در دنیای واقعی کسب‌وکار کاربرد ندارند، بلکه در دنیای واقعی مهارت‌های دیگری نیز مورد نیاز هستند. یادگیری دائمی فقط ثبت‌نام کردن در دوره‌های آموزشی مختلف نیست، بلکه آماده نگهداشتن ذهن نیز می‌باشد.

مسائل پایه‌ای

تفاوت اصلی بین تحصیل و یادگیری دائمی در سن فرد یادگیرنده و این نکته نهفته است که فقط یکی از این دو داوطلبانه می‌باشد. به همین دلیل است که دائماً افرادی در سنین ۴۰ یا ۵۰ سالگی می‌بینید که در دوره‌های آموزشی ثبت‌نام کرده‌اند و یا در یک سخن‌رانی شرکت می‌کنند. این افراد تلاش می‌کنند در زندگی خود تفاوتی ایجاد کنند. همچنین دلیل مهم دیگر فعالیت ذهنی است که توسط یادگیری به کار می‌افتد، وقتی افراد پیر می‌شوند، عملکرد مغز آنها دیگر مانند دوران جوانی نیست، در نتیجه به حرکت در آوردن ذهن می‌تواند اقدام مثبتی باشد. همچنین با یادگیری می‌توانید اعتماد به نفس خود را افزایش دهید، انعطاف‌پذیری خود را در مقابل چیزهای جدید آزمایش کنید و به زندگی خود هیجان تزریق کنید. یادگیری دائمی فقط ثبت‌نام در دوره‌های آموزشی نیست بلکه می‌توان با سفرهای آموزشی، تحقیق و فعالیت در اجتماع نیز به انجام برسد. حل یک پازل یا جدول در روزنامه هم می‌توانند جذاب و آموزنده باشند.

توسعه‌ی فردی

زمانی که کمی از کار خود خسته می‌شوید یا احساس می‌کنید زندگیتان حوصله سربر شده است، ممکن است شروع به یافتن تفریحات و فعالیت‌های جدیدی کنید. ممکن است به سمت یک فعالیت مربوط به کارتان بروید یا یک مهارت را یاد بگیرید که در گذشته برای آن زمان نداشتید.

به دلیل اینکه این کار کاملاً داوطلبانه است و معمولاً برای پیشرفت حرفه‌ای انجام نمی‌شود، می‌توانید خودتان انتخاب کنید که چه چیزی یاد بگیرید. بسیاری از افراد به سراغ زبان‌های جدید یا مهارت‌های کامپیوتری می‌روند و برخی به سمت مهارت‌های عملی‌تر مثل کوزه‌گری، نجاری و یا هنرهای دستی می‌روند. در این صورت افراد هم ذهن خود را فعال می‌کنند و هم جسم خود را که راه مناسبی برای جلوگیری از بیماری‌های ذهنی و جسمی می‌باشد. اگر همیشه دوست داشتید که بافندگی یاد بگیرید، دهه‌های ۴۰ یا ۵۰ زندگی می‌توانند زمان مناسبی باشند.

توسعه‌ی حرفه‌ای

زمانی که قصد دارید یک شغل جدید پیدا کنید، باید بدانید که رزومه‌ی شما به تنهایی کافی نیست. یافتن کار فقط به اینکه چه چیزهایی میدانید مربوط نمی‌شود، بلکه مهارت‌های عملی شما نیز اهمیت زیادی دارند. زمانی که به دنبال کار هستید، دانش اضافه‌ی شما مزیت شما در مقابل دیگران می‌باشد. به همین دلیل است که افراد باید حتی زمانی که به پست مورد نظر خود رسیدند نیز به دنبال یادگیری بیشتر باشند. زمانی که در مورد یادگیری دائمی با هدف حرفه‌ای صحبت می‌کنید، از شما انتظار می‌رود که از موقعیت‌هایی که توسط کارفرما فراهم می‌شود استفاده کنید. موقعیت‌هایی مثل آموزش‌های رسمی، سمینارها، مربی‌گری و سایر موارد. درگیر بودن در این موقعیت‌ها نشان می‌دهد که شما دائماً به دنبال یادگیری هستید و شغل خود را جدی می‌گیرید. همچنین این مهارت‌های جدید می‌تواند برای شما ترفیع و پست سازمانی بهتری به ارمغان بیاورد. به علاوه می‌توانید در زمینه‌های دیگر صنعت خود تخصص کسب کنید و زمانی که کار فعلی برای شما رضایت‌بخش نبود به سمت موقعیت‌های دیگر بروید.

فواید

با اینکه فایده‌ی اصلی یادگیری دائمی، یادگرفتن چیزهای جدید است، اما این کار فواید شخصی و حرفه‌ای دیگری نیز دارد. افرادی که این کار را انجام می‌دهند انگیزه‌ی بیشتری برای کارهای روزمره و توانایی ذهنی بالاتری دارند، لذت بیشتری از زندگی خود می‌برند و دوستان جدیدی پیدا می‌کنند، در زندگی حرفه‌ای خود فرصت‌های بیشتری پیدا می‌کنند، در مقایسه با رقبای خود در موقعیت بهتری هستند و در نهایت به کارکنان بهتری تبدیل می‌شوند.

تلاش برای بهبود دائمی به خودی خود می‌تواند یک هدف باشد. باید به یاد داشته باشید که یادگیری چیزی نیست که مجبور به انجام آن هستید، بلکه چیزی است که برای آن اشتیاق دارید.

 

برگرفته از وبسایت Pick The Brain

۷ راه برای افزایش مسئولیت‌پذیری در سازمان

Dollarphotoclub_30172031-1024x10241

ممکن است به نظر شما هم مسئولیت‌پذیری یک ویژگی درونی باشد و نتوان افراد را به زور مسئولیت‌پذیر کرد. این نظر تا حدی درست است اما انسان‌ها از محیط اطرافشان یاد می‌گیرند. زمانی که محیط کار طوری طراحی شود که مسئولیت‌پذیری را تشویق کند، افزایش آن را در افراد مشاهده خواهید کرد. زمانی که محیط کار اینگونه نباشد ممکن است عملکرد بسیار بالایی از طرف برخی افراد مشاهده کنید اما فقط تا زمانی که این افراد دست از تلاش بردارند و به دنبال شغل جدیدی بگردند.

محیط کار مسئولیت‌پذیر در یک شب به وجود نمی‌آید بلکه باید عناصر مورد نیاز آن وجود داشته باشد. زمان و توجهتان را باید در کجا صرف کنید تا محیط مسئولیت‌پذیر ایجاد کنید؟

  1. نقش‌های مشخص، رهبری تیمی و مالکیت فردی: زمانی که نقش‌ها و فرایندها مبهم باشد افراد نمی‌توانند مسئولیت‌پذیر باشند. رفع ابهامات در خصوص کارهایی که افراد انجام می‌دهند و نحوه‌ی پیشرفت کارها قدم مهمی است. زمانی که مسئولیت‌پذیری در یک تیم وجود دارد، اعضا به خوبی شکاف‌ها را شناسایی می‌کنند، نقش‌ها و فرایندهای جدید را می‌آموزند و در نهایت تیم تواناتری ایجاد می‌کنند.
  2. احساس مالکیت در قبال نتایج تیم: مسئولیت‌پذیری تیمی چطور عمل می‌کند؟ بر روی فرایندهای تیم تمرکز کنید. تیم چطور برای دستیابی به اهداف و نتایج تلاش می‌کند؟ آیا اعضای تیم اثربخش هستند؟ آیا اعضا ۱۰۰٪ احساس می‌کنند برای بهبود فرایندها مسئولند؟ هرکدام از اعضا باید وظیفه داشته باشند که به دنبال اطلاعات بگردند، بازخور دریافت کنند و ارائه دهند و در هر زمان که احساس کردند تیم به اقدامات اصلاحی نیاز دارد، این مسئله را مطرح کنند.
  3. داشتن آزادی، پشتیبانی و کنترل در تنظیم اولویت‌ها: اکثر مسائل چند پاسخ صحیح دارند، پس به افراد آزادی و کنترل لازم را بدهید تا بتوانند تصمیم بگیرند. راه حل‌های اولیه که اعضای تیمتان ارائه می‌دهند احتمالاً راه‌حل‌های خیلی خوبی باشند. به جای اعمال نظر خود، سعی کنید این راه‌حل‌ها را بهبود دهید. پشتیبانی بسیار کلیدی است، مطمئن شوید که افراد منابع، دانش و کمک مورد نیاز را دارا هستند. با این رویکرد اعضای تیم می‌توانند مهارت‌ها، اعتماد به نفس و حس مالکیت خود را افزایش دهند.
  4. مسئولیت‌پذیری به منظور تنبیه نیست: اگر هدف شما از ایجاد مسئولیت‌پذیری فقط این است که بدانید در صورت عدم دسترسی به اهداف چه کسی را باید تنبیه کنید، فقط در ایجاد ترس موفق خواهید شد. دیگر هیچ‌کس نمی‌خواهد نوآوری انجام دهد یا یک ایده‌ی نو را آزمایش کند و ریسک‌پذیری از بین می‌رود. زمانی که داستان تنبیه شدن فردی که قصد داشته است کار جدیدی انجام دهد در سازمان پخش شود، بقیه کارکنان دیگر تمایلی به پیدا کردن راه‌حل‌ها نوآورانه نخواهند داشت.
  5. مسئولیت‌پذیری به منظور بهبود است: مسئولیت‌پذیری پایه‌ای برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده است. اگر به دنبال فرایندهای با کیفیت بالا و قابل حفظ و نگهداری هستید، باید ببینید چه چیزهایی به خوبی کار می‌کنند و چه چیزهایی مشکل دارند و سعی کنید دلایل آن را متوجه شوید. برای رسیدن به این هدف، هر فرد باید صادقانه بگوید چه چیزهایی را میداند، چه نظری دارد و چه کاری را انجام داده است (یا انجام نداده است). یک اقدام مهمی که می‌توانید برای پشتیبانی از فضای یادگیری در سازمانتان انجام دهید استفاده از رویکرد سیستمی در کنار مسئول قرار دادن افراد است. سعی کنید بفهمید چه چیزهایی بر روی فرایند، سیستم، فرهنگ یا شرایط اثر گذاشته است.
  6. انتظار ارزیابی: در یک سازمان مسئولیت‌پذیر، هیچ‌کس انتظار ندارد که فعالیت‌هایش مشاهده نشوند. در واقع افراد به دنبال بازخور می‌گردند زیرا می‌دانند که این بازخور برای بهبود فرایند و افزایش دانش آنهاست. این سازمان‌ها از انواع بازخورها برای ارزیابی سلامت و موفقیت مدیریت، فرایند یا واحد استفاده می‌شود. سازمان‌هایی که از چند ابزار بازخور استفاده نمی‌کنند، زمانی به کمبودها پی می‌برند که دیر شده است.

درستی اهمیت دارد: زمانی که افراد به آنچه می‌گویند عمل نمی‌کنند مورد بازخواست قرار می‌گیرند. زمانی که فردی به هدفی نمی‌رسد، آن را اذعان می‌کند برای بهبود تلاش می‌کند. شخصی معمولاً به اهداف نمیرسد؟ ممکن است دلیل آن تعهد پایین باشد و نشانه‌ای از وجود مشکل در فرهنگ مسئولیت‌پذیری سازمان شما می‌باشد.

برگرفته از وبسایت Forbes

اسنک منابع انسانی ۲۰ اسفند ۱۳۹۴

HRSnack20Esfand1

موضوع: هدف‌گذاری برای کارکنان/ هدف‌گذاری با کارکنان

مزایا: همه‌ی سازمان‌ها به دنبال موفقیت هستند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند آن‌هایی که در راستای تنظیم اهداف دقیق و همس    و با اهداف بزرگ‌تر سازمان برای کارکنان خود اقدام می‌کنند، شاهد بهبود عملکرد این افراد و در نتیجه بهبود عملکرد کلی سازمان و نزدیک‌تر شدن به این موفقیت می‌باشند. این هماهنگی اغلب در در سطح سازمان‌ و حتی تیم با دقت بیش‌تری دنبال می‌شود اما در سطح فرد به فراموشی سپرده می‌شود. شاید بتوان ادعا کرد جلسه‌های هدف‌گذاری بین سرپرستان و کارکنان حلقه‌ی مفقوده مدیریت عملکرد در سازمان‌هاست. چالش‌های متعددی که برگزاری جلسات رو در رو برای سرپرستان دارد، از جمله ابهام در هدف‌های سازمان برای خود آن‌ها، کم‌‌مهارتی در توان مذاکره و متقاعدسازی، نبود چارچوب و ابزارهای لازم در جلسه هدف‌گذاری باعث می‌شود این جلسات از اثربخشی لازم برخوردار نباشند، پس از مدتی شکلی فرمایشی پیدا کرده و حتی به فراموشی سپرده شوند.

تسهیلگر: گروه مشاوره مدیریت خلاق

شما سال جدید را چطور شروع می‌کنید؟ هدف‌های امسالتان را انتخاب کرده‌اید؟ برای زندگی شخصیتان چه خواهید کرد؟ هدف‌هایتان در دنیای کاریتان را مشخص کرده‌اید؟

رویداد اسنک منابع انسانی این ماه با موضوع هدف‌گذاری برای کارکنان/ هدف‌گذاری با کارکنان با حضور همکاران ما از کارپیرا، کاربانک، رهنما، مبین‌نت، آلیاسیس ارتباط، ایران پکیج، کافه بازار، هلدینگ دنیلی، کاسپین مد، سامانه همراه پیچک و کوبل دارو برگزار شد.

بحث این جلسه با مسئله‌ی همسویی اهداف فردی با سازمان آغاز شد. معمولاً در ابتدا اهداف استراتژیک سازمان‌ها تعیین  می‌شوند و به واحدها ابلاغ می‌شوند. در ادامه واحدها اهداف خود را مشخص می‌کنند و به سرپرستان تحویل می‌دهند. سرپرستان نیز وظیفه دارند برای افراد اهدافی را مشخص کنند. در این فرایند بسیار اهمیت دارد که اهداف در سطوح پایین‌تر کاملاً با اهداف سطوح بالاتر هماهنگ باشند. چیزی که در ادبیات مدیریت از آن به عنوان هماهنگی عمودی یاد می‌کنیم.

HRSnack20Esfand2

همچنین نباید در فرایند هدف‌گذاری اهداف فقط به افراد ابلاغ شوند، بلکه بهتر است خود افراد نیز در تعیین اهداف درگیر باشند. در همسویی این اهداف بحث عوامل انگیزش درونی بر اساس نحوه‌ی ارزش‌گذاری افراد بر چیزهای بیرونی بر اساس مدل ذهنی آنان مطرح می‌شود. اگر هدف طوری تعیین شود که با این فرایند ارزش‌گذاری در تضاد باشد نمی‌تواند نتیجه‌بخش باشد. هم‌راستا کردن انگیزه‌ها و مدل ذهنی فرد با سازمان می‌تواند فرایند بسیار زمان‌بری باشد و در بیشتر موارد سازمان‌ها ترجیح می‌دهند فردی را استخدام کنند که در این موارد با سازمان هماهنگی داشته باشد.

یک قدم قبل از هدف‌گذاری باید ارتباط دوطرفه و اعتماد بین مدیر و فرد وجود داشته باشد. اگر این اعتماد وجود نداشته باشد رسیدن به هدف بسیار مشکل خواهد بود. دو عامل بسیار مهم در ایجاد این ارتباط و اعتماد شفافیت در رابطه و احترام به نیازهای طرف مقابل می‌باشد. بحث ارتباط و اعتماد در همسویی اهداف فرد و سازمان نیز اثر بسیار زیادی دارد. اگر مدیران سازمان در خصوص سیاست‌ها و تغییرات سازمان با شفافیت با کارکنان صحبت کنند همراهی کارکنان با سازمان را به همراه خواهد داشت.

در زمینه‌ی انواع اهداف می‌توان به دو نوع هدف اشاره کرد: اهداف عملکردی و اهداف رفتاری. به عنوان مثال در سازمانی که صداقت به عنوان یک ارزش مطرح می‌شود، فروشنده‌ای در عملکرد میزان فروش نمره‌ی بالایی می‌آورد ولی به علت عدم صداقت در خصوص اهداف رفتاری نمره‌ی پایینی کسب می‌کند. در هدف‌گذاری باید به هر دو نوع این اهداف توجه کرد و نباید ۱۰۰٪ بر روی نتیجه تأکید کرد و نحوه‌ی رسیدن به این نتیجه نیز باید درنظر گرفته شود.

مسئله‌ی مهم دیگری که باید در هدف‌گذاری در نظر گرفته شود این است که افراد باید احساس کنند این اهداف برای توسعه‌ی خود آنهاست. برای انجام این کار می‌توان با فرد در خصوص آینده و تأثیری که این هدف در توسعه‌ی وی خواهد داشت صحبت کرد و به وی انگیزه داد. در همین بحث چهار نوع هدف مطرح شدند:

  1. اهداف کوچک
  2. اهداف کلی
  3. اهداف SMART
  4. اهداف اورست

HRSnack20Esfand3

مسئله‌ی نهایی مورد بحث، شناخت افراد و داشتن سابقه‌ی عملکرد گذشته‌ی آنها در خصوص اهداف می‌باشد. مدیر منابع انسانی باید به طور کلی کار افراد را بشناسد ولی باید به صورت جزئی از شرایط انسانی آنها آگاهی داشته باشد تا بتوان برای هر فرد اهداف متناسبی طراحی کرد که توانایی رسیدن به آن را داشته باشد و بهترین نتیجه را ارائه دهد. شناخت سوابق افراد نیز می‌تواند در تعیین حدود اهداف به مدیران کمک کند. مثلاً اهداف کارمندی که همیشه در تحویل کار تأخیر دارد نباید مشابه با اهداف فردی باشد که کار را سر وقت تحویل می‌دهد.

نمایشگاه کار دانشگاه شریف ۱۷ اسفند ۱۳۹۴

گروه مشاوره مدیریت خلاق در روز ۱۷ اسفند ماه امسال در نمایشگاه کار دانشگاه شریف کارگاه «اگر شغل می‌توانست حرف بزند درباره‌ی خودش چه می‌گفت؟» را برگزار کرد.

در نمایشگاه کار که رویدادی چند روزه است، تعداد زیادی از دانشجویان و سازمان‌ها گرد هم می‌آیند تا به تبادل اطلاعات در مورد مشاغل بپردازند. در این فضا سازمان‌ها می‌توانند با ارائه‌ی فرصت‌های شغلی خود به علاقه‌مندان اقدام به جذب افراد مورد نظر خود کنند. در این رویداد تلاش می‌شود موانعی که برای پیدا کردن شغل پیش روی افراد است و همچنین موانعی که برای یافتن افراد با استعداد پیش روی سازمان‌ها وجود دارد برداشته شود و پویایی فضای کسب‌وکار در کشور افزایش یابد.

Sharif Job Fair 2

در نمایشگاه کار امسال شرکت‌های متعددی از جمله شرکت‌های رهنما، کافه‌بازار، مپنا، همراه اول، پرداخت الکترونیک سامان کیش و بسیاری از شرکت‌های فعال دیگر در کشور حضوری پر رنگ داشتند.

در کارگاه گروه مشاوره مدیریت خلاق تلاش شد با استفاده از فعالیتی پیوسته فرایند بهینه‌کاوی شغل در سه بعد برای شرکت‌کنندگان توضیح داده شود به نحوی که شرکت‌کنندگان با دسته‌بندی در تیم‌ با قرار گرفتن در نقش کمیته‌ی تخصصی بررسی شغل، یک شغل را تحلیل کرده و مدل شایستگی‌ مورد نیاز آن را استخراج نمودند. در ادامه به بررسی اجمالی فعالیت انجام شده در کارگاه می‌پردازیم.

چرا تناسب شغل و شاغل اهمیت دارد؟ فکر می‌کنید هزینه‌ی یک استخدام جدید برای سازمان چه میزان است؟ برای محاسبه‌ی این مقدار باید حداقل موارد زیر در نظر گرفته شود:

  • هزینه‌ی بهره‌وری از دست رفته مربوط به ترک خدمت فرد فعلی مشغول در پست
  • هزینه‌ی فرایند استخدام مربوط به واحد منابع انسانی
  • هزینه‌ی استفاده از تبلیغات، وبسایت‌های شغلی و…
  • هزینه‌ی مربوط به مصاحبه‌هایی که توسط واحد منابع انسانی انجام می‌شود
  • هزینه‌های مربوط به آموزش فرد جدید.

در نتیجه واضح است که هزینه‌ی استخدام برای شرکت‌ها بالا می‌باشد و این هزینه زمانی بالاتر می‌رود که یک استخدام نادرست انجام شود.

در این کارگاه شرکت‌کنندگان تلاش کردند تا به سوالات متعددی پاسخ دهند. سوالاتی شاید فکر کردن به آن‌ها برای همه ما خالی از لطف نباشد:

  • آیا تا به حال به شغل به عنوان یک موجود زنده فکر کرده‌اید؟ موجودی که می‌تواند از نیازهایش با شما و محیط زندگی‌اش یعنی سازمان صحبت کند و خواسته‌هایش را بیان کند. اگر شغل می‌توانست صحبت کند از نیازهایش چه می‌گفت؟
  • وظیفه‌ی ما به عنوان کسانی که می‌توانند به شغل فرصت حرف زدن بدهند چیست؟ چه کسانی در سازمان می‌توانند به بهترین شکل نیازهای هر شغل را بگویند و زبان شغل باشند؟
  • آیا شغل‌های هم‌نام در سازمان‌ها مختلف نیازهای مختلفی دارند؟ تفاوت در اندازه سازمان، نوع کارش، سن و میزان بلوغ سازمان و همچنین فرهنگ و سازمانی چه نقشی در نیازهای شغل دارند؟

TTISI ابعاد عملکرد بالا را به صورت هوش هیجانی، هوش، محرک‌ها، تحصیلات و آموزش‌ها، تجربیات، توانایی‌های فردی (شایستگی‌ها) ، فراست و رفتار شناسایی می‌کند. ابزارهای TTISI پنج بعد از هشت بعد مطرح شده را می‌سنجند (هوش، تحصیلات،آموزش و تجربه سنجیده نمی‌شوند). از بین این ۵ بعد، سه بعد رفتار، محرک‌ها و توانایی‌های فردی (شایستگی‌ها) در فرایند بهینه‌کاوی شغل مورد استفاده قرار می‌گیرند.

ابتدا مولفه‌های مربوط به بعد رفتار برای شرکت‌کنندگان مطرح شدند. این مولفه‌ها عبارتند از درونگرایی – برونگرایی و تمرکز بر کار – تمرکز بر افراد. سپس از شرکت‌کنندگان خواسته شد که به صورت گروهی بحث کرده و در خصوص مولفه‌های رفتاری مورد نیاز شغل مسئول دفتر نظر بدهند.

Sharif Job Fair

در ادامه محرک‌های انگیزشی مطرح شد که عبارتند از نگرش زیبایی شناسی، نگرش سودمندگرایی، نگرش نظری، نگرش فردگرایانه، نگرش اجتماعی و نگرش سنتی و قانونمندی. شرکت‌کنندگان در این موارد نیز به صورت گروهی محرک‌های انگیزشی مورد نیاز برای شغل مسئول دفتر را انتخاب کردند.

در آخرین مرحله از افراد خواسته شد که به صورت گروهی به ۲۳ شایستگی شغلی مربوط برگرفته از ابزار TTI رأی دهند و شایستگی‌های مورد نظر خود برای شغل مسئول دفتر را انتخاب کنند.

فرایند بهینه‌کاوی شغل یک فرایند زمان‌بر و هزینه‌بر برای سازمان‌ها می‌باشد که با استفاده از ابزار بهینه‌کاوی شغل می‌تواند بینش بسیار عمیقی از شغل‌ها را به سازمان‌ها ارائه کند. ممکن است این فرایند هزینه‌‌بر باشد اما این هزینه بسیار کمتر از هزینه‌ی یک استخدام نادرست برای سازمان‌ها می‌باشد. در این کارگاه تلاش شد تا نمونه‌ی ساده‌ای از این فرایند برای شرکت‌کنندگان نمایش داده شود و با دخیل کردن افراد در این فرایند تجربه‌ی عملی برای ایشان ایجاد شود.

اسنک منابع انسانی ۶ بهمن ۱۳۹۴

HRSnack5-2

موضوع: مصاحبه

مزایا: افراد در طول زندگی کاری خود با مصاحبه روبه‌رو می‌شوند. در ابتدای ورود به یک سازمان مصاحبه‌ی استخدام انجام می‌شود. در ادامه در مواقعی همچون ارتقا شغل و خروج نیز مورد مصاحبه قرار می‌گیرند. افراد ممکن است مصاحبه شوند یا در مرحله‌ای اززندگی کار خود مصاحبه انجام دهند. این فعالیت استانداردها و آداب خاص خود را دارد که نیاز به بررسی و بحث در مورد آنها وجود دارد.

تسهیلگر: دکتر ابراهیم شیخ

خلاصه‌ی جلسه:

  رویداد این ماه با حضور همکاران ما از رهنما، کافه بازار، شرکت آریا پیشرو قرن، کاسپین مد، موننکو، رادمان، توسن، GSM، مدرسه‌ی اشتغال شریف، شرکت نصب نیرو، سامانه‌ی همراه پیچک و نت‌برگ برگزار شد.

هم‌اکنون در جامعه‌ی مصاحبه‌ای زندگی می‌کنیم. همه‌ی ما به نوعی درگیر مصاحبه هستیم، زمانی که قصد ورود به یک شغل جدید را داریم، زمانی که فرصت ارتقا برای ما ایجاد می‌شود و یا حتی زمان خروج از یک شغل ممکن است مصاحبه انجام شود. در جامعه‌ی مصاحبه‌ای، بسیاری از شانس‌های زندگی افراد در گرو مصاحبه است. به عنوان مثال فردی که قصد ادامه‌ی تحصیل در مقطع دکتری را دارد، باید در مصاحبه‌ی ورودی این مقطع موفق شود.

هدف از انجام مصاحبه در یک سازمان می‌تواند دو چیز باشد:

  • آیا توانایی تخصصی فرد سازگار با شغل مورد نظر می‌باشد؟
  • آیا فرد از نظر رفتاری با محیط و فرهنگ سازمان سازگار است؟

مسئله‌ی اساسی برای بسیاری از شرکت‌ها تخصص نیست بلکه تطابق فرد با فرهنگ و محیط سازمان است. در کشور ایران عرضه‌ی نیروی کار متخصص بالا است اما چالش بزرگ یافتن افرادی در بین متقاضیان است که تماماً با ارزش‌های سازمان ما هماهنگ باشند. گفته می‌شود که «سازمان‌ها افراد را برای تخصصشان جذب می‌کنند، اما به خاطر رفتارشان اخراج می‌کنند.»

مصاحبه‌کنندگان با چالش‌هایی روبه‌رو می‌شوند. یکی از این چالش‌ها اصطلاحاً مصاحبه شوندگان چغر هستند. این افراد مصاحبه‌کننده را در سطح خاصی از اطلاعات قفل کرده و پس از آن سوالات را به صورت رسمی جواب می‌دهند و فرد مصاحبه‌کننده نمی‌تواند با استفاده از تکنیک‌های معمول اطلاعات مورد نیاز را استخراج کند.

چالش دیگر مصاحبه‌شوندگان میانه هستند که در همه‌چیز حد وسط را دارند. یک قاعده‌ی کلی در خصوص مصاحبه این است که تا زمانی که قانع نشدید فردی مناسب شغل است، او را انتخاب نکنید. بر اساس این قاعده باید از استخدام مصاحبه‌شوندگان میانه پرهیز کرد.

فردی که کاری را برای مدت زیادی انجام می‌دهد و تجربه‌ی زیادی در خصوص آن پیدا می‌کند، نوعی حس ششم در قبال مسائل موجود در آن حوزه پیدا می‌کنند و می‌توانند سریع تصمیم بگیرند. این مسئله در مورد مصاحبه نیز صادق است. فردی که تعداد زیادی مصاحبه انجام داده است و تجربه‌ی زیادی دارد، با استفاده از حس خود می‌تواند به سرعت در مورد مصاحبه‌شونده تصمیم بگیرد. به طور کلی در همان برخورد اول ذهنیت مصاحبه‌کنندگان شکل می‌گیرد. مسئله‌ای که باید در نظر گرفته شود این است که در ابتدای مصاحبه برای کاهش خطاها و جهت‌گیری‌ها، تا جای ممکن نباید بر استفاده از حواس تکیه کرد و باید بر اساس حقایق و شواهد تصمیم گرفت.

HRSnack5-3

یک نکته‌ی مهم در خصوص مصاحبه این است که قبل از انجام مصاحبه با فرد، باید شغل را مصاحبه کرد. یعنی باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به خوبی شناخته شود. همچنین مطالعه‌ی دقیق رزومه‌ی فرد می‌تواند در یافتن اطلاعات گم‌شده و در نتیجه کاهش خطاها در تصمیم‌گیری کمک زیادی کند. زمان معمول انجام مصاحبه با یک فرد بر اساس گزارش مجله هاروارد بیزنس ریویو، ۴۵ دقیقه می‌باشد. بعد از انجام مصاحبه نیز بسیار مهم است که بلافاصله ۱۰-۱۵ دقیقه صرف تحلیل اطلاعات کسب شده بشود.

مصاحبه اثر بسیاری بر تصور مردم از سازمان دارد. انجام یک مصاحبه‌ی بد می‌تواند ضربه‌ی بزرگی به برند سازمان وارد کند. مصاحبه از همان لحظه‌ی ورود یک فرصت برای ایجاد ارتباط بین سازمان و مردم است. شروع گرم در مصاحبه می‌تواند به خروج مصاحبه‌شونده از حالت تدافعی کمک کند. هیچ‌وقت نباید در مصاحبه فیدبک ارائه شود. متأسفانه مسئله‌ی ارائه‌ی فیدبک در مصاحبه به امری معمول در کشور ما تبدیل شده است و مشاهده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان در مواقعی به بازخواست افراد نیز می‌پردازند. خاتمه‌ی مصاحبه نیز حتماً باید مثبت باشد.

برخی سوالاتی که باید از آن‌ها در مصاحبه پرهیز شود عبارتند از:

  • سوالات جهت‌دار: مثل «آیا شما باور دارید با توجه به بیشتر بودن نسبت مدیران مرد به زن حق زنان پایمال می‌شود؟»
  • سوالات تستی: زمانی که از فرد بخواهید فقط با یک عبارت مشخص جواب دهد، مثل «آیا کارمندی که توانایی انجام کار را ندارد اخراج می‌کنید؟ بله یا خیر؟»
  • سوالات فلسفی: سوالاتی نظیر «از نظر شما جبر و اختیار در عالم چه نقشی دارند؟»
  • سوالات مستقیم: مثلاً برای درک اینکه فرد منظم است از او بپرسیم «آیا شما منظم هستید؟»

HRSnack5-1

تکنیک‌های مختلفی برای پرسش در مصاحبه وجود دارد. جناب آقای دکتر شیخ تکنیک STAR را تفسیر کردند:

  • Situation: فرد را به موقعیت خاصی که در گذشته ببرید که آن را تجربه کرده‌اند.
  • Task: وظایف فرد در این موقعیت را جویا شوید.
  • Act: اقدامات فرد در این موقعیت چه بوده است؟
  • Result: چه نتیجه‌ای از این موقعیت و اقدامات به دست آمده است؟

اگر بتوان برای هر شایستگی مورد نظر دو STAR به دست بیاید، بهترین حالت شناسایی شایستگی وجود دارد.

۵ میلیون شغل تا سال ۲۰۲۰ از بین می‌روند

large_wmCkwIwPeH26PMPlZU6n2EPctPQpS11AzzwxXotBqUQ

اکنون دروه‌ی تغییرات بزرگ در نحوه‌ی انجام کار است. پیشرفت‌های سریع در حوزه‌های فناوری مثل هوش مصنوعی، یادگیری ماشین‌ها و شکلی که ما به تولید می‌پردازیم، مثل استفاده از روبات‌ها، نانوتکنولوژی، پرینت سه‌بعدی و بیوتکنولوژی، ویژگی‌های نیروی کار جهانی را با تغییرات اساسی روبه‌رو کرده‌اند.

چهارمین انقلاب صنعتی در حال تغییر سریع محیط کار است و ما باید توانایی‌های خود را با شرایط تطبیق دهیم تا برای رویارویی با آن آماده باشیم.

۱۰ توانایی اصلی سال ۲۰۱۵ ۱۰ توانایی اصلی سال ۲۰۲۰
1.       حل مسائل پیچیده

2.       هماهنگی با دیگران

3.       مدیریت افراد

4.       تفکر منتقدانه

5.       مذاکره

6.       کنترل کیفیت

7.       تمرکز بر خدمات

8.       قضاوت و تصمیم‌گیری

9.       گوش دادن فعال

10.   خلاقیت

1.       حل مسائل پیچیده

2.       تفکر منتقدانه

3.       خلاقیت

4.       مدیریت افراد

5.       هماهنگی با دیگران

6.       هوش هیجانی

7.       قضاوت و تصمیم‌گیری

8.       تمرکز بر خدمات

9.       مذاکره

10.   انعطاف‌پذیری ادراکی

 

چه اتفاقی برای مشاغل می‌افتد؟

بر اساس گزارش انجمن Future of Jobs، برخی از مشاغل به طور کامل نابود می‌شوند، برخی دیگر تقاضای بسیار بالایی خواهند داشت، اما به طور کلی ۵ میلیون شغل از بین می‌روند. هم‌اکنون مشاغلی وجود دارند که ۵ سال پیش هیچ کس با آنها آشنا نبود، مثل «متخصصین داده‌ها» که در حال حاضر تقاضای بسیار بالایی برای آنها وجود دارد.

دیگر مشاغل به توانایی‌هایی نیازمند می‌شوند که در گذشته با آنها ارتباطی نداشتند. کسانی که در مشاغلی همچون فروش و تولید فعالیت می‌کردند، به علت ظهور شبکه‌ی ارتباطی بین حوزه‌ها باید درک بهتری از تکنولوژی پیدا کنند.

چطور آماده می‌شویم؟

اکنون به هر سمتی نگاه کنید، توانایی‌ها باید به طور اساسی تغییر کنند تا با سرعت تغییرات در دنیای کاری هماهنگ باشند. اگر کسب و کارها می‌خواهند با اختلالات به وجود آمده به دلیل چهارمین انقلاب صنعتی روبه‌رو شوند، باید به کارکنان خود کمک کنند تا مهارت‌های جدید را یاد بگیرند.

کسب و کارهایی رونق پیدا خواهند کرد که توسعه‌ی استعدادها را در مرکز فعالیت خود قرار دهند. واحد منابع انسانی باید بیاموزد که چطور  با استفاده از تحلیل داده، به آینده نگاه کند، شکاف بین توانایی‌ها را تحلیل کند و چطور نیروی کار را برای مقابله با چالش‌های حال حاضر و آینده تنظیم کند.

گوناگونی در محیط کار اهمیت بیشتری پیدا خواهد کرد و تغییرات فیزیکی و مرزهای متغیر محیط کار در سازمان‌ها این اجازه را به استعدادها می‌دهند که به طور جهانی و از راه دور فعالیت کنند.

AomVcZtp7j-UpU74Qs0466IjtOSoVSfssOWoMv0r7vw سرعت تغییر در چهارمین انقلاب صنعتی بسیار بیشتر از دوره‌های گذشته است. اثرات آن در حال حاضر نیز حس می‌شود و بر اساس این گزارش، محرک‌های این تغییر تا سال ۲۰۲۰ به طور کامل درونی خواهند شد. باید سریع‌تر وارد عمل شد.

منبع: World Economic Forum

اسنک منابع انسانی ۲۹ آذر ۱۳۹۴

HRSnack04-Pic1

موضوع: تفکر استراتژیک در منابع انسانی

مزایا: بنا بر بررسی SHRM، از نظر رهبران منابع انسانی در مناطق مختلف جهان، دو شایستگی تفکر استراتژیک و برقراری ارتباط موثر مهم‌ترین شایستگی‌های مورد نیاز مدیران منابع انسانی می‌باشند و از بین این دو، به دست آوردن توانایی دیدن تصویر کلی امری سخت‌تر می‌باشد.

تسهیلگر: دکتر سید محمد اعرابی

خلاصه‌ی جلسه:

این جلسه با حضور همکاران از شرکت‌های دنون، فناوران اطلاعات خبره، هلدینگ دنیلی، مپنا، سایپا و استودیو هورخش و با تسهیل‌گری دکتر سید محمد اعرابی برگزار شد.

زمانی که راه‌کاری ارائه می‌شود، بسیار مهم است که در مورد الگوی آن راه‌کار سوال شود. اگر راه‌کار ارائه شده دارای الگو نبود، بهتر است در راستای آن راه‌کار اقدامی صورت نگیرد. بنا بر قاعده‌ی علم تا عمل، سلسله مراتب زیر وجود دارد:

  1. تئوری: فردی که تئوری می‌دهد، در واقع تئوری‌پرداز است.
  2. الگو: فردی که الگو ارائه می‌دهد، الگوساز است.
  3. راه‌کار-نسخه: فردی که راه‌کار می‌دهد، کارشناس آن حوزه است.

هر راه‌کاری که ارائه می‌شود، اول به الگوی خود باز می‌گردد و الگو نیز به تئوری باز می‌گردد. به زبان دیگر هر راه‌کار و نسخه‌ای باید بر اساس الگو و هر الگو نیز باید بر اساس تئوری مرتبط ارائه شود.

برای فردی که در سطح راه‌کار قرار دارد و کارشناس است تسلط بر تمام تئوری‌ها به دلیل گستردگی علم و در نتیجه‌ تئوری‌های هر حوزه امری بسیار مشکل است. اما راهی وجود دارد که این فرد بتواند بر آن علم مسلط شود. این راه، روش دسته‌بندی است. روش دسته‌بندی مشابه کاری است که یک معلم شیمی در دبیرستان انجام می‌دهد. معلم در هنگام تدریس جدول مندلیف، تمام مواد را به طور کامل شرح نمی‌دهد، بلکه تعدادی از مواد را به صورت انتخابی شرح می‌دهد و با استفاده از این توضیحات است که دانش‌آموز وی می‌تواند به یادگیری ویژگی‌های دیگر مواد بپردازد. دسته‌بندی روشی است برای سهولت آشنایی با تئوری‌ها.

HRSnack04-Pic2

روش‌های دسته‌بندی عبارتند از:

  • دسته‌بندی تاریخی: بر اساس تاریخ ارائه‌ی تئوری‌ها
  • دسته‌بندی موضوعی: بر اساس یک موضوع‌های خاص به عنوان مثال در منابع انسانی تئوری‌های موضوع ارزیابی عملکرد، تئوری‌های موضوع یادگیری و آموزش و …
  • دسته‌بندی بر اساس تفکرهای مختلف: شناخت فصل مشترک تفکرهای مختلف، برای مثال تئوری‌های کارکردگرا و …
  • دسته‌بندی بر اساس فلسفه

با توجه به مهم بودن درک بهتر از دسته‌بندی بر اساس نوع تفکر، این موضوع را بیش‌تر باز می‌کنیم. تفکر به دو دسته‌ی تخصصی و عمومی تقسیم می‌شود. تفکرهای تخصصی در یک علم خاص در خصوص یک رشته صحبت می‌کنند اما تفکرهای عمومی مربوط به هیچ علم خاصی نیستند اما تمام علوم می‌توانند از آنها استفاده کنند.

در خصوص تفکرهای عمومی، می‌توان سه ویژگی زیر را برشمرد:

  1. خاص هیچ علمی نیستند
  2. جایگزین هیچ علمی نیستند
  3. با همه‌ی علوم قابل ترکیب هستند

انواع تفکرات عمومی عبارتند از:

نوع تفکر عمومی محور اصل نتیجه
1.    تفکر سیستمی کل‌نگری اصل هماهنگی هماهنگی، انسجام و وحدت
2.    تفکر اقتضایی جامعه‌نگری اصل سازگاری تناسب
3.    تفکر استراتژیک آینده‌نگری اصل هم‌افزایی هم‌افزایی

کسانی که راه‌کار می‌دهند باید دو ویژگی داشته باشند:

  1. عالم باشند: یعنی بر سه سطح تئوری، الگو و راهکار تسلط داشته باشند.
  2. سه اصل هماهنگی (تفکر سیستمی)، سازگاری (تفکر اقتضایی) و هم‌افزایی (تفکر استراتژیک)

راه‌کار خود به دو سطح تقسیم می‌شود:

  1. سطح استراتژیک (اثربخشی): در این سطح فقط مسیر مشخص می‌شود و مقدار و مدت گفته نمی‌شود، به عنوان مثال راهکار جذب نخبگان.
  2. سطح عملیاتی (کارایی): در این سطح مقدار و مدت گفته می‌شود، به عنوان مثال ۵ نفر با مدرک لیسانس در ۶ ماه آینده جذب شوند.Shapes

در هر موضوعی، برای ارائه‌ی راهکار باید به هر دو سو نگاه کرد. سطح استراتژیک درست یا غلط بودن را نشان می‌دهد و همیشه ناظر بر اثربخشی است. سطح عملیاتی همیشه ناظر بر کارایی است. این نکته باید مدنظر قرار گرفته شود که همیشه رسیدن به هدف نسبت به کارایی اولیت دارد.

اسنک منابع انسانی ۱۶ مهر ۱۳۹۴

HRSnack03-Pic1

موضوع: مدل شایستگی
مزایا: مدل شایستگی در صورت طراحی و پیاده‌سازی صحیح می‌تواند به سازمان در یافتن کارکنان مناسب و نگهداری از استعدادهای خود کمک کند، باعث بهبود عملکرد افراد و در نهایت سازمان شود. به دلیل اینکه تمامی سازمان‌ها به دنبال کسب موارد ذکر شده هستند، استفاده از مدل شایستگی یکی از مهم‌ترین اهداف استراتژیک سازمان‌ها می‌باشد.
تسهیلگر: گروه مشاوره مدیریت خلاق
HRSnack03-Pic2
خلاصه‌ی جلسه:
این جلسه با حضور همکاران از شرکت‌های رهنما، هلدینگ دنیلی، مجتمع تجاری پالادیوم، دیجی‌کالا، مادر تخصصی سرمایه‌گذاری سینا، فرابورس ایران و کارگزاری آینده‌نگر خوارزمی و با تسهیلگری گروه مشاوره مدیریت خلاق برگزار شد.
ترکیبی از مهارت‌ها، دانش، منش رفتارهایی را ناشی می‌شوند که قابل مشاهده و اندازه‌گیری هستند.  طبق تعریف آرمسترانگ این رفتارها خصوصیات پایه‌ای درون یک فرد هستند که بخشی از شخصیت وی را تشکیل می‌دهند و به آن شایستگی می‌گوییم.
یکی از سوالات مطرح شده در جلسه این بود که آیا چیزهایی مانند ارزش‌ها را می‌توان درون مدل شایستگی قرار داد؟
در ادامه مطرح شد که Core Competencyها یک سری شایستگی‌های کلان برای سازمان هستند که باید در راستای استراتژی و فرهنگ سازمان تعریف شوند. ممکن است سازمانی استراتژی مدون نداشته باشد اما هدف سازمان مشخص است و می‌توان با استفاده از آن چشم‌اندازی برای منابع انسانی استخراج کرد.
برای طراحی یک مدل شایستگی استفاده از دیکشنری‌های شایستگی نظیر دیکشنری شایستگی هاروارد می‌تواند مفید باشد. مدل شایستگی می‌تواند در سه لایه تعریف شود:

  1. سازمان
  2. گروه شغلی
  3. شغل

اگر مدل شایستگی فقط به طور عمومی تعریف شود و برای سطوح مختلف نباشد نمی‌تواند فایده‌ی چندانی داشته باشد.
مسئله‌ی دیگری که مطرح شد این است که نمی‌توان از یک فرد انتظار داشت تمام شایستگی‌ها را با هم داشته باشد. مثلا برخی شایستگی‌ها ممکن است با هم مغایرت‌هایی داشته باشند، نظیر سرعت عمل و دقت در کار.
در ادامه در خصوص Layered Competency Model یا Leveled Competency Modelها صحبت شد مه باید هر شایستگی برای هر سطح تعریف شود و هر سطح مولفه‌های رفتاری خاص خود را داشته باشد.
قسمت بعدی بحث در خصوص موارد استفاده از مدل شایستگی بود. طبق نظر آرمسترانگ از مدل شایستگی:

  • ۸۵٪ در جذب
  • ۸۲٪ در آموزش
  • ۷۶٪ در مدیریت عملکرد
  • ۳۰٪ در پاداش

استفاده می‌شود. طبق مباحث مطرح شده در جلسات قبل نیز این نتیجه به دست آمد که ارزیابی عملکرد باید به آموزش مربوط شود و نه به پرداخت. یکی از نکاتی که در بحث در خصوص پرداخت‌ها مطرح شد این بود که پاداش نباید برای رفتارهای درون شغلی نظیر سر وقت حاضر بودن که وظیفه‌ی فرد است، پرداخت شود بلکه برای رفتارهای برون شغلی باشند.

HRSnack03-Pic3
سپس روش‌های اصلی ساخت مدل شایستگی مطرح شدند:

  1. روش پیمایشی: با استفاده از پرسشنامه، مصاحبه و استفاده از نظر خبرگان. از نقاط ضعف این روش وقت‌گیر بودن آن و احتمال سنجیدن شرایط موجود و نه شرایط ایده‌آل می‌باشد.
  2. استفاده از ابزار TriMetrix
  3. استفاده از بهینه‌کاوی (‌Benchmarking): نقطه ضعف این روش این است که ممکن است مدل به دست آمده خاص سازمان ما نباشد.

بهترین مدل شایستگی مدلی است که در راستای فرهنگ و استراتژی سازمان ما باشد. استفاده از روش بهینه‌کاوی این خطر را در پی دارد که سازمان بدون توجه به شرایط محیطی خود از شایستگی‌هایی را تعریف کند که عملا بدون کاربرد باشند.
مسئله‌ی دیگری که باید در هنگام تعریف مدل شایستگی مد نظر قرار داد انگیزش می‌باشد. بر اساس تعریف هاروارد از مدل شایستگی، عوامل انگیزشی درون شغلی نیز باید در مدل شایستگی مد نظر قرار گیرند. مدل شایستگی باید نشان دهد با انجام آن شغل چه نیازهای درونی فرد مثل يادگیری پاسخ داده می‌شوند.

اسنک منابع انسانی ۱۹ شهریور ۱۳۹۴

HRSnack02-Pic4

موضوع: جانشین‌پروری
مزایا: جانشین پرورى یکى از مهم ترین وظایف مدیران در سازمان‌ها است. بدون یک برنامه ى مناسب جانشین‌پرورى
سازما‌ن‌ها آمادگى پر کردن پست‌هاى خالى که به دلیل بازنشستگى یا جدا شدن افراد از سازمان به وجود مى‌آیند را نخواهند داشت و همچنین نمى‌توانند در هنگام گسترش فعالیت‌ها و حجم سازمان، نیاز به رهبرى درون سازمان را برطرف کنند.
تسهیلگر: دکتر عباس غفاری

HRSnack02-Pic5

خلاصه‌ی مسائل مطرح شده:
این جلسه با حضور همکارانی از شرکت‌های مپنا، کوبل دارو، هلدینگ دنیلی، موننکو، همراه اول، بانک سامان، همکاران سیستم، طبیعت زنده سینره ،مبین‌نت، هوایار، سیمان سپاهان و روژین دارو با حضور دکتر غفاری از شرکت کیسون برگزار شد.
دکتر غفاری در ابتدا به معرفی کلی جانشین‌پروری پرداختند و در ادامه به طرح مسائل عملی که باید در هنگام اجرای برنامه در نظر گرفته شود، پرداختند. نکاتی که در این جلسه مطرح شدند، به شرح زیر هستند:

  • سازمان برای اجرای برنامه‌ی جانشین‌پروری حتماً نیاز به مدل شایستگی دارد. دکتر غفاری مدل شایستگی را به دو نوع سازمانی و شغلی تقسیم کردند و ذکر کردند که می‌توان از Benchmarkاستفاده کرد اما اگر مدل شایستگی مخصوص خود سازمان باشد بهتر است.
  • دکتر غفاری تاکید کردند که نتیجه‌ی جانشین‌پروری به توسعه مرتبط باشد نه پرداخت.
  • اجرای برنامه‌ی جانشین‌پروری نیاز به حمایت کامل مدیر ارشد سازمان دارد. در صورت عدم حمایت مدیر ارشد از این برنامه، امکان موفقیت در آن وجود ندارد.
  • انتخاب روش شناسایی جانشین‌ها بسیار با اهمیت است. برای شناسایی این افراد می‌توان از پیشنهاد مدیران استفاده کرد اما این روش نیاز به بررسی بیشتر افراد دارد. همچنین می‌توان از نتایج ارزیابی عملکرد افراد نیز استفاده کرد.
  • برنامه‌ی جانشین‌پروری باید طوری اجرا شود که توقع افراد نسبت به موقعیت خود و دیگران به درستی مدیریت شود. همچنین این مسئله را باید در نظر داشت که ممکن است نگاه و رفتار دیگران نسبت به افرادی که به عنوان جانشین انتخاب می‌شوند تغییر کند و باعث بروز مشکلاتی برای سازمان شود.
  • تمام افراد درگیر در اجرای این برنامه باید ضرورت به اتمام رساندن پروژه را بدانند و در نیمه‌ی راه رها نشود.
  • روش معرفی جانشینان و ارائه‌ی برنامه می‌تواند در واکنش افراد و پذیرش جانشینان توسط دیگران بسیار اثرگذار است.

در پایان دکتر غفاری در خصوص برنامه‌ی جانشین‌پروری شرکت کیسون صحبت کردند که در اجرای آن از کانون ارزیابی استفاده شده بود.

HRSnack02-Pic2