دنیای کسب و کار نسبت به شرکت‌هایی که زمان زیادی طول می‌کشد تا از اتفاقات رخ داده، درس گرفته و از آن‌ها یاد بگیرند، بی‌رحم است. ایده‌ی یادگیری سازمانی در دهه‌ی 90 میلادی در کتاب پیتر سنج[1] تحت عنوان «پنجمین فرمان»[2] مطرح شد. مقالات زیادی از جمله در مجله کسب و کار هاروارد در مورد یادگیری سازمانی مطرح شده است.
فرهنگ سازمانی یکی از کلیدهای سازنده است که از یادگیری در مفهوم «امنیت روانی»[3] یاد می‌کند. امنیت روانی به معنی داشتن امنیت و آزادی برای خطر کردن است؛ اینکه کارکنان در هنگام یادگیری از کم‌ارزش شماری یا کنار گذاشته شدن نهراسند. و در صورت مخالفت با دیگر افراد و حتی اشخاص قدرتمند در سازمان، از پرسیدن سوالات ساده و بیان دیدگاه‌های خود و یا به گردن گرفتن اشتباهاتشان نترسند.
تحقیقات انجام شده در شرکت گوگل جهت شناسایی تیم‌های موفق نشان داد که یکی از پنج فاکتور مهم موفقیت، «امنیت روانی» است. در واقع عامل امنیت روانی به عنوان مبنا و پایه‌ای برای ایجاد عوامل دیگر مطرح شد. اعضای یک گروه احتیاج به حس امنیت برای ریسک کردن و عدم ترس از نشان دادن آسیب‌پذیر بودن، دارند. در حالیکه رفتارهای خودکامه[4] در محل کار، کار گروهی موثر و فرهنگ یادگیری در سازمان را از بین می‌برد. هرچه اعضای گروه احساس امنیت روانی بیش‌تری در بین خود داشته باشند، بیش‌تر تمایل به همکاری، پذیرش اشتباهات و استفاده از فرصت‌های جدید خواهند داشت.
چگونگی ایجاد «امنیت روانی»
- تشویق شکست
هر فردی ممکن است اشتباه کند و چه بسا حتی گاهی اشتباهاتی بزرگ رخ دهد. اینکه کاری بی عیب و نقص انجام دهیم، تلاشی مهم است اما اگر افراد حس کنند که برای انجام کوچک‌ترین اشتباه مورد مجازات قرار خواهند گرفت، دیگر تمایلی به انجام کمترین ریسک‌های رفتاری مثبت نخواهند داشت. بدتر از آن شیوع رفتارهای سیاسی برای جلوگیری از سرزنش در سازمان است. باید مطمئن شد که کارکنان، همزمان با در اختیار داشتن فرصت دیگری در صورت انجام اشتباه، پاسخگوی اشتباهات خود نیز هستند. این امر به تقویت حس امنیت روانی کمک می‌کند.
- پذیرش اشتباهات خود
ایده‌ی یک رهبر آسیب‌ناپذیر و ابرانسان بودن، از بین رفته است. رهبران و مدیران باید اشتباهاتشان را بپذیرند و آسیب‌پذیر بودن خود را قبول کنند. اینکه همیشه به دنبال گرفتن بازخورهای صادقانه از دیگران باشیم تا از اشتباهات خود درس بگیریم، کار ساده‌ای نیست. اما باید بر وسوسه‌ی اینکه اطراف خود را با افرادی تملق‌گو محاصره کرد تا همیشه از ما تعریف کنند نیز غلبه کرد. بازخورهای سازنده در حالی سخت هستند اما کمک می‌کنند تا به فرد بهتری تبدیل شویم.
در فرهنگ آسیایی ترس از دست دادن چهره[5] در صورت پذیرش انجام کاری اشتباه یا ترس از اینکه با انجام کار اشتباه آن را در جامعه اشاعه می‌دهیم، بیش‌تر وجود دارد. اگر یک مدیر اقداماتی را جهت جلوگیری از اشتباهات تکراری انجام دهد و از بازخورهای صادقانه برای بهبود استفاده کند، پیام و پروتکلی را برای پیگیری اشتباهات در سازمان انتشار می‌دهد.
- صحبت درباره‌ی نگرانی‌ها
اینکه افراد چیزهایی را که موجب نگرانی و آسیب‌زدن به آن‌ها می‌شود به خصوص درباره‌ی نحوه‌ی ارتباط با سایر اعضای تیم را با یکدیگر در میان بگذارند، اهمیت دارد. این کار مانند بازخورگیری 360 درجه است با این فرق که هر فرد نگرانی‌های خود را در مورد استایل کاری مطرح می‌کند. این کار موجب می‌شود که رهبران و مدیران در سازمان دیگر وقت خود را صرف اصلاح چیزهای نامرتبط که کسی را نگران نمی‌کند، نکنند و بر روی جنبه‌های مهم‌تر متمرکز شوند. انجام درست این کار امنیت روانی را در تیم و سازمان ایجاد خواهد کرد.
نتیجه‌گیری
صرف نظر از اینکه یک شرکت استارتاپی یا بین‌المللی را هدایت کنید، داشتن فرهنگی که «امنیت روانی» را برای کارکنان بهبود بخشد باعث افزایش سرعت یادگیری سازمانی نسبت به رقبا خواهد شد. از همه مهم‌تر سرمایه‌گذاری بر روی تغییر الگوی برقراری ارتباطات موجب کاهش هزینه‌های اضافی آتی می‌شود.
[1] Peter Senge پیتر سنج استاد مدرسه مدیریت، عضو هیئت علمی مؤسسه سیستم‌های پیچیده، و بنیانگذار جامعه سازمانی یادگیرنده
[2] The Fifth Discipline
[3] psychological safety
[4] self-preserving behavior
[5] losing face
برگرفته از: www.forbes.com/build-a-company-culture-of-learning