زمانی که از افراد درباره غیبت کردن و شایعه‌پراکنی در محل کار می‌پرسیم، آنها چنین واکنش نشان می‌دهند که «قطعا ما در چنین بحث‌هایی شرکت نمی‌کنیم» و با چهره‌های حق به جانب این پرسش را توهین‌آمیز تلقی می‌کنند. اما وقتی نوع پرسش را تغییر می‌دهیم و بحث شرکت در یک «گفت و گوی تاییدی[1]» را مطرح می‌کنیم، شرایط متفاوت می‌شود. محتوای گفت و گوهای تاییدی و شایعه‌پراکانه شامل موارد زیر است:
- گرفتن تایید دیگران در مورد داشتن روابط کاری چالش‌برانگیز و تجارب شخصی منفی در هنگام کار با یکی از همکارانتان که در آنجا حضور ندارد
- پرس و جو و کنکاش درباره‌ی همکاری که در حال حاضر در محل کار خود نیست
اکثر افراد انجام چنین مواردی را تایید می‌کنند و آن را جزو برنامه‌ی روزانه‌ی کاری خود می‌دانند.
اکثر مدیران و رهبران این رفتارها را معمولی و نوعی «آرام شدن[2]» می‌پندارند و به آن به چشم تایید داده‌های عملکردی افراد می‌نگرند، اما این رفتارها نوعی شایعه‌پراکنی در محیط کار است.
محققین شایعه‌پراکنی را «صحبت غیر رسمی و ارزیابی‌کننده در مورد شخصی که در سازمان حضور ندارد و در میان گروهی از افراد رخ می‌دهد» تعریف می‌کنند.
از اثرات مخرب این شایعات می‌توان به، کاهش اعتماد و روحیه افراد، ضربه‌زدن به اعتبار فردی و حرفه‌ای افراد، آسیب‌های روحی و افزایش اضطراب اشاره کرد. برای افرادی که تمایلی به دادن بازخور مستقیم و گفت و گو با همکاران خود ندارند، غیبت‌کردن نوعی راه فرار است. با صحبت کردن و انتقاد از رفتار دیگران درغیاب آنها، فرصت برقراری یک رابطه‌ی درست و استفاده از فرهنگ غنی بازخور دادن را از دست می‌دهید. معمولا از این شایعات به عنوان راهی برای جمع‌آوری شواهد جهت خوراک تفکرات و اعتقادات خود استفاده می‌کنیم.
ترک عادت غیبت کردن و شایعه‌پراکنی در محیط کار، کارسختی است زیرا حس تایید شدن نظرات، رضایت‌بخش است. همچنین صحبت کردن پشت سر دیگران از بازخور دادن به آنها و بحث‌کردن رودررو، کار راحت‌تری است. اما استراتژی‌های متعددی وجود دارد که می‌تواند به ترک این عادات کمک کند:
- ابتدا باید قبول کنید که نام این نوع صحبت‌ها، غیبت‌کردن است تا بتوانید آن را متوقف کنید.
اگر گفت و گوهای غیر رسمی در غیاب افراد صورت گیرد و هدف از آنها تایید برداشت‌های شخصی ما باشد نه یافتن یک راه حل سازنده، پس شما در شایعه‌پراکنی و غیبت کردن در محیط کار مشارکت کرده‌اید. می‌توان جهت این نوع از گفت و گوها را با پرسیدن دو سوال تغییر داد:
اول اینکه از طرف مقابل خود بپرسید « این نوع صحبت شما مانند غیبت کردن است، آیا نیت شما چیز دیگری است؟» دوم اینکه بگویید «چگونه می‌توانم برای رسیدن به خروجی بهتر، به شما کمک کنم؟»
بهتر است در بحث‌های مفیدتری مانند جلسات طوفان فکری، حل مساله و مربی گری در محیط کار شرکت کرد تا اتلاف وقت و مشارکت در تایید یک مشکل و شایعه‌پراکنی.
- از خود و دیگران بپرسید که چرا احتیاج دارید تا رفتاری که در دیگران دیده‌اید را شخص دیگری تایید کند.
اگر هدفتان از این کار گرفتن تایید دیگران در مورد برداشت‌های شخصی خود و حمایت از نظریات شما است، نباید دیگران را در این نوع بحث و گفت و گوها شریک کنید.
- یک سیاست تحت عنوان «اگر با من مشکلی دارید، لطفا آن را با خودم مطرح کنید» را برای خود اتخاذ کنید و دیگران را از آن مطلع سازید.
اگر فردی نیز شروع به شایعه پراکنی درباره‌ی شخص دیگری کرد به او یادآور شوید که «آیا قبلا با خود این فرد صحبت کرده‌اید؟ و مشکل ایجاد شده را با او درمیان گذاشته‌اید؟ » و این سیاست را به او یادآور شوید.
- محیطی باز برای دادن بازخور فراهم کنید.
هرچه بیشتر بازخور دادن (چه بازخور مثبت و چه منفی) را در محیط کار رواج دهید، افراد کمتر به دنبال روش‌های جایگزین برای ابراز ناراحتی و نگرانی خود هستند. بهتر است بازخور دادن را به جلسات بررسی عملکرد سالانه موکول نکنید و آن را در دستورکار جلسات ماهانه خود نیز قرار دهید.
نتیجه‌گیری
حرف زدن پشت سر دیگران و ترویج برداشت‌های شخصی از رفتار دیگران، یک استراتژی ارتباطی مخرب است که تاثیر منفی بر روی افراد، تیم‌های کاری و کل سازمان می‌گذارد. با متوقف کردن چنین رفتارهایی و جایگزین کردن روش‌های ارتباطی مفیدتر و سالم‌تر، رواج فرهنگ مشارکت کردن در حل مساله و بازخور دادن، می‌توان به رشد و شکوفایی روابط و سازمان کمک کرد.
[1] confirmation expedition
[2] blowing off steam
برگرفته از : Harvard Business Review