راه‌های جبران یک «استخدام بد»

بخش قابل توجهی از استخدام‌های انجام شده ممکن است موفقیت آمیز نباشند. اگر شما فردی را استخدام کنید که عملکرد وی منجر به کاهش راندمان تیمتان شود، چه می­‌کنید؟

بهتر است در ابتدا گفت و گویی مستقیم و شاید کمی ناراحت­‌کننده با وی انجام دهید. کارمند شما باید بداند که چگونه از پس انجام وظایف و انتظارات بر نیامده­ است تا بتواند عملکردش را اصلاح کند. سعی کنید وضعیت را با دادن بازخورهای روشن و مشخص اصلاح کنید. اگر این کار موفقیت‌­آمیز نبود، وظایف وی را تغییر دهید و نقش دیگری در سازمان که فکر می­‌کنید برای او مناسب‌­تر است را به او واگذار کنید.

معمولا در این شرایط انجام چنین کارهایی، کم­‌هزینه­‌تر از اخراج نیرو است. اما اگر در آخر مجبور به اخراج شدید، سعی کنید پیشنهادات خروج خوب و مناسبی به افراد ارائه دهید.

pop

رهایی از «استخدام بد[1]»

گاهی اتفاق می‌­افتد که یک نفر دارای شرایط مناسب جهت استخدام است و بعد از طی روند مصاحبه او را جذب می‌کنیم. بعد از استخدام اوضاع تغییر می­‌کند و مشکلات غیرمنتظره‌­ای رخ می­‌دهد.

در این صورت با شرایط دشواری مواجه خواهید شد که نمی‌دانید از یک سو با کارمندی که توانایی انجام درست کار را ندارد و به تیم آسیب می‌­زند، کنار بیایید یا اینکه بپذیرید اشتباه قابل توجهی کرده‌­اید. معمولا در این شرایط انجام تغییرات، کم­ هزینه‌­تر خواهد بود و به محض اعمال آن‌ها اوضاع بهتر خواهد شد. هر چند کنار آمدن با یک استخدام بد، آسان نیست اما ممکن است با ایجاد تغییراتی بتوانید شرایط را بهبود دهید.

  • انجام یک گفت­ و گوی مستقیم و احتمالا ناراحت کننده با نیروی جدیدالاستخدام

به جای آرزوکردن برای داشتن بهترین افراد و یا تلاش برای عدم رودررویی با آن‌­ها، با نیروی خود درباره­‌ی نارضایتی از کار و عملکرد نامناسبش صحبت کنید. این صحبت می‌­تواند راهی برای حل مشکل باشد. به اشترا‌‌ک­ گذاری نگرانی­‌های خود می­‌تواند منجر به کشف گزینه­‌های کارآمد شود یا حداقل بحرانی بودن شرایط را مشخص کند.

می‌­توانید بحث را با جملاتی مانند «… می­‌خواهم درباره‌­ی چند هفته­‌ی گذشته و اینکه ما در کجای مسیر هستیم و در کجاها نیاز به یک سری تغییرات داریم، صحبت کنم.»

به یاد داشته باشید که نیروهای جدید نیز ممکن است به همان مشکلاتی که شما شناسایی کرده‌اید پی برده باشند و این موقعیتی است که می­‌تواند، فضا را شفاف کند و به راه­‌حل مناسبی برسد.

  • سعی در تغییر شرایط با دادن بازخورهای مشخص و یا تغییر مسئولیت فرد

زمانی پیش­ می‌آید که فردی مناسب و پرانرژی را استخدام ­می‌­کنید، اما بعد از چند هفته کارمند جدیدتان از این صحبت می‌­کند که شغل جدیدش آن طور که تصور می­‌کرد جذاب و یا دارای پاداش خوبی نیست. در این صورت او شروع به انجام بی­‌‌دقتی در کار و عدم برخورد مناسب با مشتریان می­‌کند. بعد از برگزاری یک جلسه­‌ی بازخور با فرد مورد نظر و شرح رفتار نامناسب او، می‌­توانید متوجه دلیل عدم رضایتش از کار شوید. شاید این فرد برای کار فعلی‌­اش مناسب نیست و با انتقال وی به پست دیگری عملکرد او بهبود یابد و در کارش موفق شود. برنامه‌­های آموزشی مناسب جهت آماده­‌سازی افراد برای نقش جدیدشان و یا انتقال صحیح آن­ها به بخشی دیگر می‌­تواند یک راه­‌حل باشد.

اما ممکن است این کارها همیشه جواب ندهد. برای مثال شرکتی طی فرایند استخدام، مدیرعامل جدیدی جذب کرده بود. این فرد با پیشنه­‌ی ‌کاری دیگر و در صنعتی متفاوت فعال بود. هرچند متعهد شده بود به بازخورهای داده شده توجه کند اما نمی‌توانست مدل کسب و کار شرکت را درک کند و یا تمایلی به انطباق مهارت‌­های فنی خود نداشت.

اگر به فردی باخورهای زیادی دادید و از او تلاشی ندید و بهبود مشخصی بعد سه تا شش ماه حاصل نشد، باید خود را آماده­ی قطع همکاری با وی کنید.

  • شناسایی هزینه­ های فعلی و آتی نگهداشت یک استخدام ناموفق

بعضی اوقات مزیت­ها و یا فرصت­های پیش آمده را به دلیل داشتن تاثیر منفی بر روی سایر اعضای تیم و یا کسب و کار نادیده می­گیریم. برای مثال یک مدیر اجرایی با تجربه­ی کاری در شرکت­های بزرگ و نهادهای عمومی، به تازگی به یک شرکت کسب و کار خانوادگی ملحق شده بود. به دلیل پیشینه­ای که داشت، تصوراتش از کسب و کار شرکت فعلی، منابع و نوع تصمیم­گیری‌ها غیر واقعی بود. این عدم سازگاری باعث پرداخت هزینه­ برای شرکت شد. دادن بازخور به وی نیز کارساز نبود و جابه‌جایی او به پست دیگر نیز مشکل را حل نکرد.

در چنین شرایطی، هزینه‌های پیش روی شرکت شامل کاهش بهره‌وری و یا افزایش هزینه فرصت‌ها، کاهش مشارکت کارکنان، افزایش گردش نیروانسانی و افزایش اختلافات و تنش بین افراد خواهد بود. برخی دیگر از مشکلات مشخص‌تری که ایجاد می­‌شود، عدم اتمام کارها در موعدهای مقرر و یا کاهش کیفیت کار است. ممکن است حتی جلسات اضافه‌ی قبل و بعد از جلسه‌ی اصلی کاری را نیز افزایش دهد.

باید تمامی این هزینه­ها را با هزینه­ی قطع همکاری با نیروی جدیدالاستخدام مقایسه کرد. گاهی هم تا زمانی که با فرد جدیدالاستخدام قطع همکاری نکنید، نمی‌توانید متوجه تاثیرات منفی استخدام بد خود شوید.

  • قطع همکاری در موارد مورد نیاز

اگر روابط کاری قابل ترمیم نباشند باید به دنبال راهی مناسب برای قطع همکاری بود. می‌توان طرحی را برنامه‌ریزی کرد که هم برای شرکت و هم برای فرد سودمند باشد. صادقانه برخورد کردن و مدیریت درست، می‌تواند استخدام بد شما را جبران کند.

اگر خود فرد قبلا نارضایتی اش را بیان کرده باشد، می‌توان جلسه را با این جمله شروع کرد که «..مچکرم از اینکه درباره‌ی نگرانی خود با من صحبت کردید. شرایط فعلی تاثیر منفی‌ای نیز بر عملکرد  تیمی داشته است و امیدوارم  بتوانیم آن را طوری حل کنیم که برای همه سودمند باشد…» لازم به ذکر است که حتما قبل از انجام این کار با مدیر منابع انسانی خود مشورت کنید.

اگر می‌خواهید قاطع و مستقیم رفتار کنید به طوری که فرد غافلگیر شود، می‌توانید این طور بیان کنید که «…همانطور که قبلا بارها بحث کردیم، شخصی که شغل فعلی شما را دارد باید بتواند از عهده‌ی یک سری کارهای مشخص و اهداف تعیین شده بر بیاید. اما متاسفانه شما نتوانسته‌اید. این موضوع برای ما هم ناخوشایند است، اما قصد داریم که در این تاریخ با شما قطع همکاری کنیم و چگونگی برنامه‌ی خروج  نیز به شرح زیر می‌­باشد…»

دادن پیشنهاداتی از قبیل کمک‌­کردن در شغل‌یابی، به فرد و یا سایر کارکنان این پیام را می‌دهد که شما حسن‌نیت دارید. استثنا‌ برای عدم دادن چنین پیشنهاداتی، داشتن مشکلات اخلاقی یا رفتاری و اشتباهات مهارتی مشخص در فرد است.

هرچند اکثر شرکت‌ها چنین پیشنهادهایی مانند بازخرید و یا اتمام همکاری را زمانی مطرح می‌کنند، که فرد سابقه‌ای طولانی مدتی دارد و خدمات ارزنده‌ای به شرکت ارائه کرده است. اما در شرایط انجام یک استخدام بد، زمانی که شرکت مسئولیت تصمیم نادرست خود را قبول می‌­کند این کار به سایر افراد کمک می‌­کند تا عملکرد مناسب‌تری از خود نشان دهند.

برای همه سخت است که متوجه تصمیم اشتباه خود شوند. اما اشتباهات را باید بررسی کرد تا از تکرار دوباره‌ی آن جلوگیری شود. این امر به خصوص در زمینه‌ی استخدام مطرح است، چون نیاز به جایگزینی فرد مناسب دیگری است. اگر به سرعت برای حل مشکل اقدام کنید،‌ ممکن است فرد جدیدالاستخدام هنوز فرصت شغلی مناسبی داشته باشد یا بتواند به شغل قبلی خود بازگردد و این برای او نیز بهتر و مناسب‌تر است. همچنین شما نیز ممکن است همچنان لیستی از نامزدهای مورد نظر برای شغل را در دسترس داشته باشید.

[1] Bad Hire
برگرفته از Harvard Business Review, AUGUST 22, 2018

چگونگی برخورد با بازخور منفی

بازخور عاملی کلیدی در موفقیت مدیران و رهبران است. بازخور منفی ارزشمند‌تر است، زیرا بررسی عملکرد و اعمال تغییر را در پی خواهد داشت. اما تحلیل انتقاد منفی و واکنش نشان­‌دادن به آن کار راحتی نیست. اقداماتی مناسب می‌­تواند در رویاروی با بازخور منفی، به ما کمک کند.

2

پاسخ‌­دهی درست به بازخور منفی[1]

بازخور می­‌تواند مانند یک هدیه باشد. در سطح مدیریت و رهبری نیز امری کلیدی است. بازخور انتقادی بسیار ارزشمند است، زیرا این توانایی را به فرد می‌­دهد تا بر عملکرد خود نظارت کند و تغییرات لازم راانجام دهد. در نظر  همکاران و سایر مدیران، رهبرانی که خواهان شنیدن بازخورهای انتقادی هستند، موثرتر عمل می­‌کنند. اما مدیرانی که فقط انتظار بازخور مثبت را دارند امتیازات پایین‌­تری کسب خواهند کرد.

پردازش بازخورها و واکنش نشان دادن نسبت به آن­ها کار آسانی نیست. در مواجهه با بازخور منفی ممکن است حالت عصبانی و تدافعی بگیریم، در نتیجه عملکرد ما تحت تاثیر قرار می­‌گیرد. یک بازخور انتقادی می­‌تواند به صوررت عینی و با خلوص نیت داده شود، اما گاهی نیز ممکن است در ذات خود اشتباه و شرورانه باشد. فهمیدن اینکه کدام بازخور واقعی‌ است و کدام را باید نادیده گرفت، کاری سخت است. برای مثال همکاری که می­‌خواهد ما را از بازی قدرت بیرون کند، رئیسی که انتظاراتی غیر قابل دستیابی دارد، کارمندی که از گفتن حقیقت به مدیر خود می­ترسد و …، تشخیص درست بودن یا نبودن تمامی این­‌ها، کار دشواری است.

در مورد چگونگی گرفتن بازخورهای انتقادی مطالب زیادی بیان شده است، اما راهنمایی‌های نسبتا کمی درباره­‌ی چگونگی واکنش نشان­ دادن به آن‌ها وجود دارد. لازمه­‌ی این کار رعایت نکاتی است که به ما کمک می‌کند تا به آرامی پذیرای شنیدن بازخور منفی باشیم و بدون اینکه به اعتماد به نفس و خودباوریمان آسیب بزند با آن برخورد کنیم.

  1. نسبت به واکنش دادن عجول نباشید

از جمله واکنش‌­های نشان‌داده شده نسبت به بازخور منفی، می‌­توان به متهم کردن فرد مقابل، گریه کردن و حتی مشت‌­زدن به دیوار اشاره کرد. اما در اکثر مواقع بعد از فروکش کردن احساسات، افراد بر اساس بازخورهای داده شده، بهبود چشمگیری در رفتار و عملکرد خود ایجاد کرده‌­اند.

تمامی این واکنش­‌ها قابل درک است. زمانی که افراد بازخوری دریافت می‌­کنند که با تصویر ذهنی آن­ها در تضاد است، دچار اغتشاش درونی و هرج و مرج روانشناختی می­‌شوند. این اتفاق به خاطر این است که حس می­‌کنیم موجودیت ما تهدید شده است. حتی برای افرادی که خودآگاهی بالایی دارند شنیدن اینکه کامل نیستند، سخت است. اکثر ما سعی می‌­کنیم به خودمان فشار بیاوریم و احساساتمان را کنار بزنیم تا بتوانیم بلافاصله پاسخی دهیم. اما افراد خودآگاه شاید روزها و یا حتی هفته­‌ها به خود زمان می‌­دهند تا نگاه خصمانه­‌ی خود را نسبت به بازخور انتقادی کنار بگذارند ودر آینده به آن واکنشی مناسب نشان دهند.

باید طرز نگاه خود به بازخور را تغییر داد. یک راه مفید استفاده از تکنیک «تایید خویشتن»[2] است، یعنی سایر جنبه‌­های مثبت را به خود یادآور شویم. درکنار جنبه‌ی رفتاری که مورد حمله واقع شده است یادآوری سایر جبنه­‌های مثبت، باعث می‌شود واکنش بهتر و مناسب­‌تری نشان دهیم و پذیرای بازخورهای انتقادی باشیم. برای مثال اگر اعضای تیمتان شما را مدیری با کنترل بیش از حد می‌بینند، دیگر جنبه­‌های مثبت مدیریتی‌تان، مانند حمایت دوستانه و در دسترس بودن همیشگی را، به یاد آورید. داشتن یک تصویر بزرگ، کمک می­‌کند تا بتوانیم با بازخورها مناسب­‌تر برخورد کنیم.

 

  1. اطلاعات بیشتری کسب کنید

دیگران همیشه ما را آن‌­طور که خودمان می­‌بینیم، نمی­‌بینند. برای مثال، یک مدیر فعال که همیشه وقف کار و انجام وظایفش بود، بعد از دیدن نتایج ارزیابی عملکرد 360 درجه­، دچار سرخوردگی شد. با وجود اینکه که در تمام دوران کاری­‌اش، با حس ناامنی کاری مبارزه کرده بود، اما همکارانش او را فردی متخصام و متکبر در جلسات، ارزیابی کرده­ بودند. او هیچ ایده­‌ای از اینکه چه کاری باعث چنین برداشتی شده است، نداشت.

اما با استفاده از کمک منتقدان دلسوزتر، توانست تصویری بهتر از خود و چگونگی رفتارش، به دست آورد. او از یک فرد با عملکرد پایین به فردی ارزشمند و تاثیرگذار بدل شد. اگر زمانی را برای درک بازخوری که دریافت کرده بود نمی­‌گذاشت و آن را بررسی نمی­‌کرد، نمی­‌توانست به چنین تحول مهمی برسد.

تا زمانی که ما یک بازخور را درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم آن را بررسی کنیم. وقتی چیز جدیدی را می‌شنویم، بهتر است از چند فرد قابل اعتماد بپرسیم، آیا آن­ها نیز چنین چیزی را متوجه شده­‌اند. انجام این کار نه تنها اطلاعات بیشتری از جزئیات رفتاریمان می­‌دهد، بلکه باعث می­‌شود بر اساس نظر یک فرد، اصلاحی اشتباه نکنیم. این نکته را باید به خاطر داشت، هر چیزی که می­‌شنویم صرفا یک نظر است نه یک واقعیت.

اما از چه کسی باید تقاضای بازخور کرد؟ مصاحبه با افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، نشان می­‌دهد که دایره­‌ی بازخور گرفتن آن­ها نسبتا کوچک است. همیشه باید بازخور گرفت اما نه از هر فردی. به گروهی از افراد اعتماد کنید که می‌­دانید به شما حقیقت را خواهند گفت. به این اشخاص «منتقدان دلسوز»[3] می‌گوییم. این افراد تنها نزدیکان شما نیستند. یک غریبه نیز گاهی به شما بهترین اطلاعات از نوع رفتاریتان را می‌­دهد.

 

  1. یافتن یک عمل نویدبخش

حتی در صورت تغییر و بهبود رفتاری خاصی، دیگران به طور خودکار متوجه آن نمی‌­شوند. تغییر ادراک دیگران از رفتار ما سخت‌­تر از تغییر خود رفتار است. اگر وقت و انرژی خود را صرف تغییر رفتار کنیم،  برایمان ناامید کننده خواهد بود که دیگران متوجه این تغییر نشوند.

باید بر روی جلوه‌­ی عمومی و تاثیرات رفتاری خود کار کنیم. برای مثال در مصاحبه با کارکنان یک مرکز پزشکی مشخص شد که آن­‌ها از نظر روحی دچار آسیب شده‌­اند. کارکنان معتقد بودند مدیر مرکز متوجه چالش‌­های روزانه‌­ی غیرقابل تحمل و خسته­ کننده­‌ی آن­‌ها نیست. این درحالی بود که مدیر برنامه­‌ریزی .استراتژیکی را ترتیب داده بود تا به بهبود اوضاع کمک کند. اما کارکنان تغییر رفتاری او را باور نداشتند.

برای شروع مدیر تصمیم گرفت در ورودی بخش را پس از مدت‌ها خرابی، با دست­های خودش تعویض کند. کارکنان پس از دیدن این مرحله‌­ی نمادین، متوجه تغییر شدند و از او قدردانی کردند. این باعث اجرای راحت‌­تر سایر برنامه­‌ها شد.

 

  1. فکرنکنید قربانی هستید

شنیدن بازخور انتقادی می‌­تواند ما را به انزاو بکشد، اما نه فقط به دلیل اینکه موجب ناراحتی ما می­‌شود. تحقیقات نشان می‌­دهد، افراد از کسی که به آن­‌ها بازخور منفی داده است، دوری می‌­کنند. در حالی که دوری از افرادی که به ما حقیقت را می‌­گویند کار اشتباهی است. بازخور انتقادی می­‌تواند بهانه­‌ی خوبی برای تجدید نظر در مورد ارتباطاتمان باشد. منتقدان ما می‌­توانند تبدیل به قهرمانان ما شوند.

 

  1. تغییر تنها یک گزینه است

اکثر افراد موفق و جاه ­طلب فکرمی­‌کنند اگر رفتاری مانع موفقیت آن­هاست، باید آن را تغییر دهند. اما همیشه بهترین راه مدیریت، تغییر رفتار نیست. گاهی بازخور می­‌تواند کاستی­‌هایی را روشن کند که در وجود ما تنیده شده‌­اند.

برای مثال یک کارآفرین موفق در ارزیابی 360 درجه­ متوجه شد که همکارانش در بخش مهارت ارتباطی به او پایین‌­ترین نمره را داده­‌اند. بعد از بررسی بازخورهای داده شده و تحلیل آن­‌ها به این نتیجه رسید که او هر چقدر هم که تلاش کند، نمی‌تواند از نظر دیگران فردی خوش ­­برخورد و جذاب باشد. تصمیم گرفت مساله را با تیم خود درمیان بگذارد و به آن­ها بگوید شاید رهبری با ارتباطات قوی و مطلوب آن­ها نباشد، اما برخی رفتارها یک نقص شخصی است و به دلیل اهمیت ندادن به آن­ها و یا ارزش قائل نشدن برای کارکنانش نیست. در آخر برای مدیریت این مشکل از آن­ها کمک خواست. کارکنان از این صحبت­ها متعجب شدند اما با گذشت زمان به مدیر خود اعتماد بیشتری کردند و  روابط بین آن‌­ها بهبود یافت.

گاهی بهترین پاسخ به یک بازخور انتقادی، قبول کاستی‌های خود است. اگر چیزهایی را که نمی­‌توانیم تغییر دهیم را رها ­کنیم، می‌توانیم انرژی و وقتمان را صرف چیزهایی کنیم که واقعا نیاز به تغییر دارند.

[1] Negative Feedback

[2] self-affirmation

[3] loving critics

برگرفته از  Harvard Business Review, May 2018