چالش‌های تعدیل نیرو و راه‌های جایگزین

چالش‌های ناشی از پیشرفت تکنولوژی، شرایط اقتصادی و رقابت جهانی بسیاری از سازمان‌ها را وادار به تعدیل نیرو کرده است. تحقیقات نشان می‌دهد، کاهش نیرو به ندرت سازمانی را به اهدافش می‌رساند. معمولا این تصمیمات تنها سودی کوتاه‌‌مدت به همراه دارند. در حالی که این امر هم‌زمان ممکن است تبلیغات منفی، از دست دادن دانش، کاهش تعهد، گردش بالای داوطلبانه‌ی نیروی انسانی و کاهش نوآوری در سازمان را به همراه آورد.
به جای تعدیل نیرو می‌توان از روش‌های دیگری مانند بازآموزی، انتقال نیرو، دادن مرخصی و … استفاده کرد. سازمان باید گزینه‌هایی برای شرایط عادی کسب و کار، نوسانات کوتاه‌مدت و آینده‌ی نامعلوم داشته باشد. یک برنامه‌ریزی متفکرانه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با تغییر چشم‌انداز اقتصادیشان، به نتایج بهتری نسبت به تعدیل نیرو برسند.

tt

چالش­‌های «تعدیل نیرو»[1]

عوامل متعددی باعث تغییر در محیط کسب و کار می­‌شود. شرکت‌ها برای عبور از این شرایط باید استراتژی­‌های مربوط به نیروی انسانی خود را تغییر دهند. به طور معمول در ابتدا، اکثر شرکت‌­ها به سمت تعدیل نیرو می­‌روند. در حالی که این امر در درازمدت موجب لطمه‌­زدن به تعهد کارمندان و سودآوری شرکت خواهد شد. از طرفی دیگر نیاز به رویکرد دیگری غیر از تعدیل نیرو، احساس می‌­شود.

در سال 2008 مدیران ارشد شرکت نوکیا[2] سوددهی 67درصدی خود را جشن گرفتند. اما چند سال بعد، در طی رقابت با شرکت­‌های کم هزینه‌­تر آسیایی، نوکیا مجبور به کاهش قیمت­‌های خود تا 35 درصد شد. در حالی که هزینه­‌ی نیرو انسانی در شرکت بوخوم نوکیا[3] 20 درصد افزایش یافته بود. مدیران تصمیم به تعطیلی شرکت در بوخوم آلمان گرفتند. مدیر منابع‌انسانی نوکیا از تعدیل نیروی 2300 نفری خبر داد و این امر منجر به خشمگینی کارکنان شد.

این خشم گسترش یافت و باعث اعتصاب و اعتراض 15000 نفر در بوخوم شد. مقامات دولتی آلمان تحقیقات خود را آغاز کردند و خواستار باز پس‌دهی یارانه­‌ی پرداختی به نوکیا شدند. اتحادیه‌­ها نیز محصولات این شرکت را تحریم کردند. این اخبار با تصاویر گریه­‌ی کارکنان و معترضینی که گوشی­‌های نوکیا را خرد می­‌کردند بازتاب یافت. شرکت مجبور به پرداخت 200 میلیون یورو هزینه شد و سهم بازارش در آلمان کاهش یافت. از سال 2008 تا 2010 نوکیا 700 میلیون دلار از فروش و 100 میلیون یورو از سود خود را از دست داد.

در سال 2011 نوکیا مجبور به بازسازی دوباره خود شد. شرکت باید 18000 کارمند در 13 کشور را در طول دو سال، تعدیل می­‌کرد. اما با توجه به تجربه­‌ی این کار در آلمان، مدیران تصمیم گرفتند راه‌حل دیگری پیدا کنند. این بار شرکت برنامه­‌ای را در نظر گرفت تا کارمندان احساس کنند با آن­ها عادلانه رفتار شده است و اخراج نیرو طی فرایندی آرام و مناسب صورت بگیرد.

انجام تعدیل نیرو به روشی بد و یا به دلایلی اشتباه، به ندرت سازمان را به اهدافش می‌­رساند. می‌­توان روشی کم خسارت‌تر را جایگزین اخراج کارکنان کرد. در شرایطی که چاره‌­ای جز تعدیل نیرو نیست،‌ باید این کار را به روشی منصفانه انجام داد. این امر نباید آسیب دیدن طرفین را در پی داشته باشد.  بلکه می­‌توان از دل آن راهی برای موفقیت­‌های آتی کارکنان و سازمان پیدا کرد.

چرا تعدیل نیرو بی‌­فایده است

شرکت­‌ها ممکن است به دلایل متعددی مانند شرایط بد اقتصادی و یا عدم موفقیت و ناکارآمدی شرکت تعدیل نیرو کنند. این درحالی­‌ست که تعدیل نیرو ممکن است، منجر به بهبود عملکرد اقتصادی شرکت نشود. اخراج کارکنان یک راه­‌حل کوتاه‌‌‌‌مدت برای کاهش هزینه­ است. خود این امر می‌­تواند در دراز مدت مشکل آفرین شود.

شرکت­­‌ها­ علاوه بر از دست دادن افراد، زمانی را که صرف آموزش آن‌­ها کرده­‌اند و همچنین دانش و شبکه­‌های ارتباطی را که افراد برای انجام موفقیت­‌آمیز کارشان ایجاد کرده‌­اند را نیز، از دست خواهند داد. از همه مهم‌­تر تاثیرات منفی این اقدام بر نیروهای بازمانده در شرکت است. بر اساس تحقیقات انجام شده، کاهش یک درصدی نیروی کار منجر به افزایش 31 درصدی خروجی­‌های داوطلبانه در سال آینده و کاهش تعهد سازمانی خواهد شد. اخراج کارکنان این پیام را ارسال می‌کند که سخت کار کردن و داشتن عملکرد خوب، دیگر شغل افراد را تضمین نمی­‌کند. طبق پژوهش انجام شده در دانشگاه استکهلم و کانتربری، تعدیل نیرو منجر به 41% کاهش در رضایت شغلی و 36% در تعهد سازمانی می‌شود و 20% عملکرد شغلی افراد را تضعیف می‌کند. همچنین درصد فرسودگی شغلی در کارکنان نیز افزایش می‌­یابد.

ممکن است این کار بهره­‌وری را به صورت مقطعی بهبود دهد، اما این تصمیمی هزینه‌‌بر برای کارکنان و سازمان خواهد بود. تعدیل نیرو می‌­تواند منجر به بدنامی شرکت شود و بر روابط بین فروشندگان و مشتریان نیز تاثیر بگذارد. مشتریان نیز تمایل بیشتری به ترد شرکت خواهند داشت.

جست و جو برای راه‌­های جایگزین

تجزیه و تحلیل تجربیات شرکت­‌هایی که به سمت گزینه­‌های دیگری به غیر از تعدیل نیرو رفته‌­اند نشان می­‌دهد که، استراتژی تغییر نیروی انسانی باید دارای سه عامل کلیدی باشد:

داشتن یک فلسفه، داشتن یک روش و گزینه‌­هایی برای شرایط مختلف اقتصادی

  1. فلسفه

داشتن فلسفه در تغییر نیرو مانند یک قطب‌­نما برای مدیران و رهبران عمل می‌­کند. این فلسفه براساس ارزش­‌های شرکت ایجاد می‌­شود و وجود آن به رهبران کمک می­‌کند تا به سوالات زیر پاسخ دهند:

  • کارکنان باید چه ارزشی را به شرکت اضافه ­کنند و چگونه به موفقیت آن کمک کنند؟
  • چه انتظاراتی از تعهد، وفاداری، انعطاف­‌پذیری و توانایی‌­های کارکنانمان داریم؟
  • کارکنان چگونه می­‌توانند به توسعه و تغییر نیروی کار کمک کنند؟

به عنوان مثال فلسفه­‌ی شرکت تایرسازی فرانسوی میشلین[4]، استخدام افراد به دلیل پتانسیل آن‌هاست، نه وجود کار و پست خالی در سازمان. این شرکت خود را متعهد به توسعه­‌ی بلندمدت کارکنان می­‌داند. هر کارمند به یک مدیر شغلی وصل است که بر توسعه‌­ی او نظارت می‌­کند. آن­ها مطمئن ‌می‌­شوند که این توسعه هم راستا با نیازهای شرکت انجام­ می‌شود.

  1. روش

داشتن یک روش روشن کمک می­‌کند تا راه­‌های دیگری به غیر از تعدیل نیرو، یافت شود. داشتن یک روش مشخص در زمانیکه که چاره‌­ای غیر از اخراج نیرو نیست، باعث کاهش آسیب‌­های ناشی از تعدیل می­‌شود. برای این کار شرکت باید سه سوال را مطرح کند:

  • چگونه به طور مداوم برای تغییر نیروی کار برنامه‌­ریزی کنیم؟
  • چه کسی مسئول مدیریت و نظارت بر این کار خواهد بود؟
  • چه معیارهایی باید تعیین شود تا موثر بودن اقدامات را مشخص کند؟

مانند هر استراتژی خوب دیگری، یک استراتژی تغییر نیروی کار باید دارای اهدافی باشد که بتواند موفقیت را اندازه‌‌گیری کند. شرکت هانی‌­ول[5] یک شرکت آمریکایی فعال در حوزه­‌ی تولیدات انواع مختلف محصولات تجاری و مصرفی و خدمات فنی و مهندسی است. در طی رکود سال 2001 و قبل از انتخاب شدن مدیرعامل جدیداش «دیوید کوت»[6]، شرکت 20 درصد از کارکنانش یعنی 25000 نفر را تعدیل کرد. فروش شرکت از سال 2000 تا 2002، یازده درصد کاهش یافت. هنگام رکود اقتصادی بزرگ در سال 2008 و پیدایش ضرورت انجام تغییر در استراتژی نیروی کار، کوت دو هدف را تعیین کرد. اولین هدف بهبود عملکرد ضعیف هانی‌‌ول از سال 2001 بود. دومین هدف نیز یافتن جایگاه قوی‌‌تر نسبت به رقبا در زمان پس از رکود بود. برای اندازه‌‌گیری هدف اول، کوت مقایسه فروش شرکت، درآمد خالص و جریان نقدی پول را ملاک قرار داد. برای هدف دوم نیز، تغییر درصد درآمد عملیاتی شرکت از 2007 تا 2011 و بازده کل سهام در سال 2012 را در نظر گرفت. او توانست تمامی این‌ اهداف را محقق کند.

  1. گزینه­ برای شرایط مختلف اقتصادی

یک استراتژی تغییر نیروی کار باید برای هرکدام از شرایط زیر گزینه‌‌هایی داشته باشد.

شرایط عادی و سالم، بی‌­ثباتی اقتصادی کوتاه­‌مدت و یک آینده­‌ی نامشخص

  • شرایط عادی

در ابتدای کار و در شرایط عادی کسب و کار، مدیران ارشد باید با جذب نیرو و استفاده از معیارهای عملکردی دقیق، سازمانی قوی بسازند. داشتن یک رویکرد مناسب در گرفتن نیرو می‌­تواند شرکت را از جذب نیروی بیش از حد در زمان رونق کسب و کار و تعدیل نیرو در هنگام کاهش تقاضا و شرایط بد اقتصادی نجات دهد.

اغلب مدیران اخراج را جایگزین ارزیابی عملکرد مناسب و توسعه‌‌ی کارکنان می‌‌کنند. بسیاری از شرکت‌­ها از متد رتبه‌بندی کارکنان و اخراج افراد با عملکرد ضعیف‌­تر، استفاده می­‌کنند. اما بهتر است به جای این موارد از بازخورهای معنادار و برنامه­‌های توسعه‌­ای مناسب استفاده کرد.

  • بی­‌ثباتی اقتصادی کوتاه­‌مدت

مدیران با تجربه به جای تعدیل نیرو، راه­‌های دیگری را در نظر می­‌گیرند. مدیرعامل شرکت هانی‌‌ول «دیوید کوت»، در طول رکود بزرگ در آمریکا، به جای اخراج کارکنان به آن­ها مرخصی‌­های طولانی مدت داد. دو سال قبل از پیدایش نشانه‌­های مشکلات اقتصادی، کوت کاهش استخدام‌‌ها را در پیش گرفت. پس از وقوع رکود اقتصادی، هانی­‌ول کارکنان را به مرخصی­‌های یک تا پنج هفته‌­ای فرستاد. بر اساس مقررات کار محلی، مرخصی­‌ها بدون حقوق و یا با پرداخت خسارت بود. با توجه به تصمیمات گرفته شده، هانی­‌ول نیروهای با استعداد خود را حفظ کرد تا بتواند در زمان مورد نیاز و پس از رکود، دوباره از آن‌ها استفاده کند. این امر باعث شد تا در طول رکود اقتصادی، شرکت همچنان سودآور بماند و بعد از پنج سال به رشد بالایی برسند.

شرکت آمریکایی لینکلن الکتریک[7] از روش ساعت‌­های کاری انعطاف­‌پذیر، استفاده کرد. این شرکت از کارمندان انتظار داشت در زمان افزایش تقاضا، به اضافه­‌کاری بپردازند و در زمان پایین بودن تقاضا، ساعت­‌های کمتری مشغول به کار باشند. علاوه بر این در زمان رکود اقتصادی، کارکنان حتی با وجود حقوق پایین‌­تر بین شغل­‌های مختلف جابه­‌جا می­‌شدند. لینکلن الکتریک اولویت­‌های کاری خود را نیز تغییر داد و تمرکز و وقت خود را صرف کارهای تحقیقاتی و توسعه­‌ای (مانند برنامه‌‌ریزی کاهش ضایعات، بهبود کیفیت، تعمیر و نگهداری و …‏) کرد. شرکت در زمان رشد کسب و کار و رونق اقتصادی به دلیل در اختیار نداشتن نیروی کار ماهر، قادر به انجام‏ این کارها نبود. لینکلن الکلتریک توانست با مدیریت درست از تعدیل کارکنان جلوگیری کند.

  • آینده‌­ی نامشخص

تغییرات بازار، فن­‌آوری­ها و رقبای جدید و بحران اقتصادی، شرکت­‌ها را مجبور به بازسازی کسب و کارشان می‌­کند.

شرکت تایرسازی فرانسوی میشلین[8] بر اساس استراتژی‌­های تعریف شده، دست به تحول در کسب و کار خود زد. در سال 2003 یکی از کارخانه­‌های شرکت در بروژ[9] به مرز تعطیلی رسیده بود. مدیر شرکت کارکنان و مدیران را گرد هم آورد و وضعیت را برای آن­ها توضیح داد. یک سال به آن­ها فرصت داد تا راه حل مناسبی را برای نجات شرکت، پیدا کنند. بعد از بررسی­‌های انجام شده، مدیران و متخصصین به این نتیجه رسیدند که کارخانه امکانات مناسبی برای تولید تخصصی تایر هواپیما دارد. این محصول به عنوان کالایی خاص و مهم برای شرکت تلاقی می­‌شد. آن­ها تصمیم گرفتند یک مرکز تحقیقات جدید برای کمک به تولید اختصاصی این محصول ایجاد کنند و کارخانه را از تعطیلی و تعدیل کارکنان نجات دهند.

با این حال زمانی وجود دارد که، انجام یک تحول اساسی امکان‌پذیر نیست و یا یک تحول به خودی خود نمی‌­تواند از تعدیل نیرو جلوگیری کند. در این شرایط شرکت باید با کارکنان عادلانه برخورد کند. اطلاعات بدست آمده نشان می­‌دهد، شرکت­‌هایی که کارکنانشان متوجه شدند مدیرشان با آن­ها عادلانه برخورد کرده است، با موضوع تعدیل نیرو بهتر کنار آمدند. آن­ها توجیه شده‌­اند که تعدیل نیرو به دلایل استراتژیک دیگری صورت گرفته است و هدف تنها کاهش هزینه­‌ها نیست.­ این امر موجب دستیابی به نتایج مالی بهتر برای شرکت شده است.

نتیجه‌­گیری

یکی از بزرگترین سوالاتی که سازمان­‌ها با آن روبه‌­رو هستند، این چالش است که آیا با توجه به چشم‌­انداز اقتصادی در حال تغییر، نیروی انسانی فعلی می­‌تواند به آن­ها کمک کند تا تغییرات لازم را ایجاد کنند و به موفقیت برسند. تجربیات حاصل از شرکت‌­هایی مانند نوکیا و میشلین، نشان می‌­دهد که باید به کارکنان اعتماد کرد تا بتوانند عملکرد خوبی از خود نشان دهند. این امر حتی در زمانی که افراد می­‌دانند، ممکن است شغل خود را از دست دهند نیز، سودمند خواهد بود. برای تمام شرکت­‌ها، برنامه­‌ریزی نیروی کار همواره در حال تغییر است، پس بهتر است به جای فکرکردن به تعدیل نیرو به فکر تحول در کسب و کار و تشدید رقابت بود.

[1] layoff

[2] Nokia

[3] Nokia’s Bochum

[4] Michelin

[5] Honeywell

[6]  David M. Cote

[7] Lincoln Electric

[8] Michelin

[9] Bourges, France

برگرفته از  Harvard Business Review, May/June 2018