اسنک منابع انسانی ۲۰ اسفند ۱۳۹۴

HRSnack20Esfand1

موضوع: هدف‌گذاری برای کارکنان/ هدف‌گذاری با کارکنان

مزایا: همه‌ی سازمان‌ها به دنبال موفقیت هستند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند آن‌هایی که در راستای تنظیم اهداف دقیق و همس    و با اهداف بزرگ‌تر سازمان برای کارکنان خود اقدام می‌کنند، شاهد بهبود عملکرد این افراد و در نتیجه بهبود عملکرد کلی سازمان و نزدیک‌تر شدن به این موفقیت می‌باشند. این هماهنگی اغلب در در سطح سازمان‌ و حتی تیم با دقت بیش‌تری دنبال می‌شود اما در سطح فرد به فراموشی سپرده می‌شود. شاید بتوان ادعا کرد جلسه‌های هدف‌گذاری بین سرپرستان و کارکنان حلقه‌ی مفقوده مدیریت عملکرد در سازمان‌هاست. چالش‌های متعددی که برگزاری جلسات رو در رو برای سرپرستان دارد، از جمله ابهام در هدف‌های سازمان برای خود آن‌ها، کم‌‌مهارتی در توان مذاکره و متقاعدسازی، نبود چارچوب و ابزارهای لازم در جلسه هدف‌گذاری باعث می‌شود این جلسات از اثربخشی لازم برخوردار نباشند، پس از مدتی شکلی فرمایشی پیدا کرده و حتی به فراموشی سپرده شوند.

تسهیلگر: گروه مشاوره مدیریت خلاق

شما سال جدید را چطور شروع می‌کنید؟ هدف‌های امسالتان را انتخاب کرده‌اید؟ برای زندگی شخصیتان چه خواهید کرد؟ هدف‌هایتان در دنیای کاریتان را مشخص کرده‌اید؟

رویداد اسنک منابع انسانی این ماه با موضوع هدف‌گذاری برای کارکنان/ هدف‌گذاری با کارکنان با حضور همکاران ما از کارپیرا، کاربانک، رهنما، مبین‌نت، آلیاسیس ارتباط، ایران پکیج، کافه بازار، هلدینگ دنیلی، کاسپین مد، سامانه همراه پیچک و کوبل دارو برگزار شد.

بحث این جلسه با مسئله‌ی همسویی اهداف فردی با سازمان آغاز شد. معمولاً در ابتدا اهداف استراتژیک سازمان‌ها تعیین  می‌شوند و به واحدها ابلاغ می‌شوند. در ادامه واحدها اهداف خود را مشخص می‌کنند و به سرپرستان تحویل می‌دهند. سرپرستان نیز وظیفه دارند برای افراد اهدافی را مشخص کنند. در این فرایند بسیار اهمیت دارد که اهداف در سطوح پایین‌تر کاملاً با اهداف سطوح بالاتر هماهنگ باشند. چیزی که در ادبیات مدیریت از آن به عنوان هماهنگی عمودی یاد می‌کنیم.

HRSnack20Esfand2

همچنین نباید در فرایند هدف‌گذاری اهداف فقط به افراد ابلاغ شوند، بلکه بهتر است خود افراد نیز در تعیین اهداف درگیر باشند. در همسویی این اهداف بحث عوامل انگیزش درونی بر اساس نحوه‌ی ارزش‌گذاری افراد بر چیزهای بیرونی بر اساس مدل ذهنی آنان مطرح می‌شود. اگر هدف طوری تعیین شود که با این فرایند ارزش‌گذاری در تضاد باشد نمی‌تواند نتیجه‌بخش باشد. هم‌راستا کردن انگیزه‌ها و مدل ذهنی فرد با سازمان می‌تواند فرایند بسیار زمان‌بری باشد و در بیشتر موارد سازمان‌ها ترجیح می‌دهند فردی را استخدام کنند که در این موارد با سازمان هماهنگی داشته باشد.

یک قدم قبل از هدف‌گذاری باید ارتباط دوطرفه و اعتماد بین مدیر و فرد وجود داشته باشد. اگر این اعتماد وجود نداشته باشد رسیدن به هدف بسیار مشکل خواهد بود. دو عامل بسیار مهم در ایجاد این ارتباط و اعتماد شفافیت در رابطه و احترام به نیازهای طرف مقابل می‌باشد. بحث ارتباط و اعتماد در همسویی اهداف فرد و سازمان نیز اثر بسیار زیادی دارد. اگر مدیران سازمان در خصوص سیاست‌ها و تغییرات سازمان با شفافیت با کارکنان صحبت کنند همراهی کارکنان با سازمان را به همراه خواهد داشت.

در زمینه‌ی انواع اهداف می‌توان به دو نوع هدف اشاره کرد: اهداف عملکردی و اهداف رفتاری. به عنوان مثال در سازمانی که صداقت به عنوان یک ارزش مطرح می‌شود، فروشنده‌ای در عملکرد میزان فروش نمره‌ی بالایی می‌آورد ولی به علت عدم صداقت در خصوص اهداف رفتاری نمره‌ی پایینی کسب می‌کند. در هدف‌گذاری باید به هر دو نوع این اهداف توجه کرد و نباید ۱۰۰٪ بر روی نتیجه تأکید کرد و نحوه‌ی رسیدن به این نتیجه نیز باید درنظر گرفته شود.

مسئله‌ی مهم دیگری که باید در هدف‌گذاری در نظر گرفته شود این است که افراد باید احساس کنند این اهداف برای توسعه‌ی خود آنهاست. برای انجام این کار می‌توان با فرد در خصوص آینده و تأثیری که این هدف در توسعه‌ی وی خواهد داشت صحبت کرد و به وی انگیزه داد. در همین بحث چهار نوع هدف مطرح شدند:

  1. اهداف کوچک
  2. اهداف کلی
  3. اهداف SMART
  4. اهداف اورست

HRSnack20Esfand3

مسئله‌ی نهایی مورد بحث، شناخت افراد و داشتن سابقه‌ی عملکرد گذشته‌ی آنها در خصوص اهداف می‌باشد. مدیر منابع انسانی باید به طور کلی کار افراد را بشناسد ولی باید به صورت جزئی از شرایط انسانی آنها آگاهی داشته باشد تا بتوان برای هر فرد اهداف متناسبی طراحی کرد که توانایی رسیدن به آن را داشته باشد و بهترین نتیجه را ارائه دهد. شناخت سوابق افراد نیز می‌تواند در تعیین حدود اهداف به مدیران کمک کند. مثلاً اهداف کارمندی که همیشه در تحویل کار تأخیر دارد نباید مشابه با اهداف فردی باشد که کار را سر وقت تحویل می‌دهد.

نمایشگاه کار دانشگاه شریف ۱۷ اسفند ۱۳۹۴

گروه مشاوره مدیریت خلاق در روز ۱۷ اسفند ماه امسال در نمایشگاه کار دانشگاه شریف کارگاه «اگر شغل می‌توانست حرف بزند درباره‌ی خودش چه می‌گفت؟» را برگزار کرد.

در نمایشگاه کار که رویدادی چند روزه است، تعداد زیادی از دانشجویان و سازمان‌ها گرد هم می‌آیند تا به تبادل اطلاعات در مورد مشاغل بپردازند. در این فضا سازمان‌ها می‌توانند با ارائه‌ی فرصت‌های شغلی خود به علاقه‌مندان اقدام به جذب افراد مورد نظر خود کنند. در این رویداد تلاش می‌شود موانعی که برای پیدا کردن شغل پیش روی افراد است و همچنین موانعی که برای یافتن افراد با استعداد پیش روی سازمان‌ها وجود دارد برداشته شود و پویایی فضای کسب‌وکار در کشور افزایش یابد.

Sharif Job Fair 2

در نمایشگاه کار امسال شرکت‌های متعددی از جمله شرکت‌های رهنما، کافه‌بازار، مپنا، همراه اول، پرداخت الکترونیک سامان کیش و بسیاری از شرکت‌های فعال دیگر در کشور حضوری پر رنگ داشتند.

در کارگاه گروه مشاوره مدیریت خلاق تلاش شد با استفاده از فعالیتی پیوسته فرایند بهینه‌کاوی شغل در سه بعد برای شرکت‌کنندگان توضیح داده شود به نحوی که شرکت‌کنندگان با دسته‌بندی در تیم‌ با قرار گرفتن در نقش کمیته‌ی تخصصی بررسی شغل، یک شغل را تحلیل کرده و مدل شایستگی‌ مورد نیاز آن را استخراج نمودند. در ادامه به بررسی اجمالی فعالیت انجام شده در کارگاه می‌پردازیم.

چرا تناسب شغل و شاغل اهمیت دارد؟ فکر می‌کنید هزینه‌ی یک استخدام جدید برای سازمان چه میزان است؟ برای محاسبه‌ی این مقدار باید حداقل موارد زیر در نظر گرفته شود:

  • هزینه‌ی بهره‌وری از دست رفته مربوط به ترک خدمت فرد فعلی مشغول در پست
  • هزینه‌ی فرایند استخدام مربوط به واحد منابع انسانی
  • هزینه‌ی استفاده از تبلیغات، وبسایت‌های شغلی و…
  • هزینه‌ی مربوط به مصاحبه‌هایی که توسط واحد منابع انسانی انجام می‌شود
  • هزینه‌های مربوط به آموزش فرد جدید.

در نتیجه واضح است که هزینه‌ی استخدام برای شرکت‌ها بالا می‌باشد و این هزینه زمانی بالاتر می‌رود که یک استخدام نادرست انجام شود.

در این کارگاه شرکت‌کنندگان تلاش کردند تا به سوالات متعددی پاسخ دهند. سوالاتی شاید فکر کردن به آن‌ها برای همه ما خالی از لطف نباشد:

  • آیا تا به حال به شغل به عنوان یک موجود زنده فکر کرده‌اید؟ موجودی که می‌تواند از نیازهایش با شما و محیط زندگی‌اش یعنی سازمان صحبت کند و خواسته‌هایش را بیان کند. اگر شغل می‌توانست صحبت کند از نیازهایش چه می‌گفت؟
  • وظیفه‌ی ما به عنوان کسانی که می‌توانند به شغل فرصت حرف زدن بدهند چیست؟ چه کسانی در سازمان می‌توانند به بهترین شکل نیازهای هر شغل را بگویند و زبان شغل باشند؟
  • آیا شغل‌های هم‌نام در سازمان‌ها مختلف نیازهای مختلفی دارند؟ تفاوت در اندازه سازمان، نوع کارش، سن و میزان بلوغ سازمان و همچنین فرهنگ و سازمانی چه نقشی در نیازهای شغل دارند؟

TTISI ابعاد عملکرد بالا را به صورت هوش هیجانی، هوش، محرک‌ها، تحصیلات و آموزش‌ها، تجربیات، توانایی‌های فردی (شایستگی‌ها) ، فراست و رفتار شناسایی می‌کند. ابزارهای TTISI پنج بعد از هشت بعد مطرح شده را می‌سنجند (هوش، تحصیلات،آموزش و تجربه سنجیده نمی‌شوند). از بین این ۵ بعد، سه بعد رفتار، محرک‌ها و توانایی‌های فردی (شایستگی‌ها) در فرایند بهینه‌کاوی شغل مورد استفاده قرار می‌گیرند.

ابتدا مولفه‌های مربوط به بعد رفتار برای شرکت‌کنندگان مطرح شدند. این مولفه‌ها عبارتند از درونگرایی – برونگرایی و تمرکز بر کار – تمرکز بر افراد. سپس از شرکت‌کنندگان خواسته شد که به صورت گروهی بحث کرده و در خصوص مولفه‌های رفتاری مورد نیاز شغل مسئول دفتر نظر بدهند.

Sharif Job Fair

در ادامه محرک‌های انگیزشی مطرح شد که عبارتند از نگرش زیبایی شناسی، نگرش سودمندگرایی، نگرش نظری، نگرش فردگرایانه، نگرش اجتماعی و نگرش سنتی و قانونمندی. شرکت‌کنندگان در این موارد نیز به صورت گروهی محرک‌های انگیزشی مورد نیاز برای شغل مسئول دفتر را انتخاب کردند.

در آخرین مرحله از افراد خواسته شد که به صورت گروهی به ۲۳ شایستگی شغلی مربوط برگرفته از ابزار TTI رأی دهند و شایستگی‌های مورد نظر خود برای شغل مسئول دفتر را انتخاب کنند.

فرایند بهینه‌کاوی شغل یک فرایند زمان‌بر و هزینه‌بر برای سازمان‌ها می‌باشد که با استفاده از ابزار بهینه‌کاوی شغل می‌تواند بینش بسیار عمیقی از شغل‌ها را به سازمان‌ها ارائه کند. ممکن است این فرایند هزینه‌‌بر باشد اما این هزینه بسیار کمتر از هزینه‌ی یک استخدام نادرست برای سازمان‌ها می‌باشد. در این کارگاه تلاش شد تا نمونه‌ی ساده‌ای از این فرایند برای شرکت‌کنندگان نمایش داده شود و با دخیل کردن افراد در این فرایند تجربه‌ی عملی برای ایشان ایجاد شود.