اسنک منابع انسانی ۲۹ آذر ۱۳۹۴

HRSnack04-Pic1

موضوع: تفکر استراتژیک در منابع انسانی

مزایا: بنا بر بررسی SHRM، از نظر رهبران منابع انسانی در مناطق مختلف جهان، دو شایستگی تفکر استراتژیک و برقراری ارتباط موثر مهم‌ترین شایستگی‌های مورد نیاز مدیران منابع انسانی می‌باشند و از بین این دو، به دست آوردن توانایی دیدن تصویر کلی امری سخت‌تر می‌باشد.

تسهیلگر: دکتر سید محمد اعرابی

خلاصه‌ی جلسه:

این جلسه با حضور همکاران از شرکت‌های دنون، فناوران اطلاعات خبره، هلدینگ دنیلی، مپنا، سایپا و استودیو هورخش و با تسهیل‌گری دکتر سید محمد اعرابی برگزار شد.

زمانی که راه‌کاری ارائه می‌شود، بسیار مهم است که در مورد الگوی آن راه‌کار سوال شود. اگر راه‌کار ارائه شده دارای الگو نبود، بهتر است در راستای آن راه‌کار اقدامی صورت نگیرد. بنا بر قاعده‌ی علم تا عمل، سلسله مراتب زیر وجود دارد:

  1. تئوری: فردی که تئوری می‌دهد، در واقع تئوری‌پرداز است.
  2. الگو: فردی که الگو ارائه می‌دهد، الگوساز است.
  3. راه‌کار-نسخه: فردی که راه‌کار می‌دهد، کارشناس آن حوزه است.

هر راه‌کاری که ارائه می‌شود، اول به الگوی خود باز می‌گردد و الگو نیز به تئوری باز می‌گردد. به زبان دیگر هر راه‌کار و نسخه‌ای باید بر اساس الگو و هر الگو نیز باید بر اساس تئوری مرتبط ارائه شود.

برای فردی که در سطح راه‌کار قرار دارد و کارشناس است تسلط بر تمام تئوری‌ها به دلیل گستردگی علم و در نتیجه‌ تئوری‌های هر حوزه امری بسیار مشکل است. اما راهی وجود دارد که این فرد بتواند بر آن علم مسلط شود. این راه، روش دسته‌بندی است. روش دسته‌بندی مشابه کاری است که یک معلم شیمی در دبیرستان انجام می‌دهد. معلم در هنگام تدریس جدول مندلیف، تمام مواد را به طور کامل شرح نمی‌دهد، بلکه تعدادی از مواد را به صورت انتخابی شرح می‌دهد و با استفاده از این توضیحات است که دانش‌آموز وی می‌تواند به یادگیری ویژگی‌های دیگر مواد بپردازد. دسته‌بندی روشی است برای سهولت آشنایی با تئوری‌ها.

HRSnack04-Pic2

روش‌های دسته‌بندی عبارتند از:

  • دسته‌بندی تاریخی: بر اساس تاریخ ارائه‌ی تئوری‌ها
  • دسته‌بندی موضوعی: بر اساس یک موضوع‌های خاص به عنوان مثال در منابع انسانی تئوری‌های موضوع ارزیابی عملکرد، تئوری‌های موضوع یادگیری و آموزش و …
  • دسته‌بندی بر اساس تفکرهای مختلف: شناخت فصل مشترک تفکرهای مختلف، برای مثال تئوری‌های کارکردگرا و …
  • دسته‌بندی بر اساس فلسفه

با توجه به مهم بودن درک بهتر از دسته‌بندی بر اساس نوع تفکر، این موضوع را بیش‌تر باز می‌کنیم. تفکر به دو دسته‌ی تخصصی و عمومی تقسیم می‌شود. تفکرهای تخصصی در یک علم خاص در خصوص یک رشته صحبت می‌کنند اما تفکرهای عمومی مربوط به هیچ علم خاصی نیستند اما تمام علوم می‌توانند از آنها استفاده کنند.

در خصوص تفکرهای عمومی، می‌توان سه ویژگی زیر را برشمرد:

  1. خاص هیچ علمی نیستند
  2. جایگزین هیچ علمی نیستند
  3. با همه‌ی علوم قابل ترکیب هستند

انواع تفکرات عمومی عبارتند از:

نوع تفکر عمومی محور اصل نتیجه
1.    تفکر سیستمی کل‌نگری اصل هماهنگی هماهنگی، انسجام و وحدت
2.    تفکر اقتضایی جامعه‌نگری اصل سازگاری تناسب
3.    تفکر استراتژیک آینده‌نگری اصل هم‌افزایی هم‌افزایی

کسانی که راه‌کار می‌دهند باید دو ویژگی داشته باشند:

  1. عالم باشند: یعنی بر سه سطح تئوری، الگو و راهکار تسلط داشته باشند.
  2. سه اصل هماهنگی (تفکر سیستمی)، سازگاری (تفکر اقتضایی) و هم‌افزایی (تفکر استراتژیک)

راه‌کار خود به دو سطح تقسیم می‌شود:

  1. سطح استراتژیک (اثربخشی): در این سطح فقط مسیر مشخص می‌شود و مقدار و مدت گفته نمی‌شود، به عنوان مثال راهکار جذب نخبگان.
  2. سطح عملیاتی (کارایی): در این سطح مقدار و مدت گفته می‌شود، به عنوان مثال ۵ نفر با مدرک لیسانس در ۶ ماه آینده جذب شوند.Shapes

در هر موضوعی، برای ارائه‌ی راهکار باید به هر دو سو نگاه کرد. سطح استراتژیک درست یا غلط بودن را نشان می‌دهد و همیشه ناظر بر اثربخشی است. سطح عملیاتی همیشه ناظر بر کارایی است. این نکته باید مدنظر قرار گرفته شود که همیشه رسیدن به هدف نسبت به کارایی اولیت دارد.

اسنک منابع انسانی ۱۶ مهر ۱۳۹۴

HRSnack03-Pic1

موضوع: مدل شایستگی
مزایا: مدل شایستگی در صورت طراحی و پیاده‌سازی صحیح می‌تواند به سازمان در یافتن کارکنان مناسب و نگهداری از استعدادهای خود کمک کند، باعث بهبود عملکرد افراد و در نهایت سازمان شود. به دلیل اینکه تمامی سازمان‌ها به دنبال کسب موارد ذکر شده هستند، استفاده از مدل شایستگی یکی از مهم‌ترین اهداف استراتژیک سازمان‌ها می‌باشد.
تسهیلگر: گروه مشاوره مدیریت خلاق
HRSnack03-Pic2
خلاصه‌ی جلسه:
این جلسه با حضور همکاران از شرکت‌های رهنما، هلدینگ دنیلی، مجتمع تجاری پالادیوم، دیجی‌کالا، مادر تخصصی سرمایه‌گذاری سینا، فرابورس ایران و کارگزاری آینده‌نگر خوارزمی و با تسهیلگری گروه مشاوره مدیریت خلاق برگزار شد.
ترکیبی از مهارت‌ها، دانش، منش رفتارهایی را ناشی می‌شوند که قابل مشاهده و اندازه‌گیری هستند.  طبق تعریف آرمسترانگ این رفتارها خصوصیات پایه‌ای درون یک فرد هستند که بخشی از شخصیت وی را تشکیل می‌دهند و به آن شایستگی می‌گوییم.
یکی از سوالات مطرح شده در جلسه این بود که آیا چیزهایی مانند ارزش‌ها را می‌توان درون مدل شایستگی قرار داد؟
در ادامه مطرح شد که Core Competencyها یک سری شایستگی‌های کلان برای سازمان هستند که باید در راستای استراتژی و فرهنگ سازمان تعریف شوند. ممکن است سازمانی استراتژی مدون نداشته باشد اما هدف سازمان مشخص است و می‌توان با استفاده از آن چشم‌اندازی برای منابع انسانی استخراج کرد.
برای طراحی یک مدل شایستگی استفاده از دیکشنری‌های شایستگی نظیر دیکشنری شایستگی هاروارد می‌تواند مفید باشد. مدل شایستگی می‌تواند در سه لایه تعریف شود:

  1. سازمان
  2. گروه شغلی
  3. شغل

اگر مدل شایستگی فقط به طور عمومی تعریف شود و برای سطوح مختلف نباشد نمی‌تواند فایده‌ی چندانی داشته باشد.
مسئله‌ی دیگری که مطرح شد این است که نمی‌توان از یک فرد انتظار داشت تمام شایستگی‌ها را با هم داشته باشد. مثلا برخی شایستگی‌ها ممکن است با هم مغایرت‌هایی داشته باشند، نظیر سرعت عمل و دقت در کار.
در ادامه در خصوص Layered Competency Model یا Leveled Competency Modelها صحبت شد مه باید هر شایستگی برای هر سطح تعریف شود و هر سطح مولفه‌های رفتاری خاص خود را داشته باشد.
قسمت بعدی بحث در خصوص موارد استفاده از مدل شایستگی بود. طبق نظر آرمسترانگ از مدل شایستگی:

  • ۸۵٪ در جذب
  • ۸۲٪ در آموزش
  • ۷۶٪ در مدیریت عملکرد
  • ۳۰٪ در پاداش

استفاده می‌شود. طبق مباحث مطرح شده در جلسات قبل نیز این نتیجه به دست آمد که ارزیابی عملکرد باید به آموزش مربوط شود و نه به پرداخت. یکی از نکاتی که در بحث در خصوص پرداخت‌ها مطرح شد این بود که پاداش نباید برای رفتارهای درون شغلی نظیر سر وقت حاضر بودن که وظیفه‌ی فرد است، پرداخت شود بلکه برای رفتارهای برون شغلی باشند.

HRSnack03-Pic3
سپس روش‌های اصلی ساخت مدل شایستگی مطرح شدند:

  1. روش پیمایشی: با استفاده از پرسشنامه، مصاحبه و استفاده از نظر خبرگان. از نقاط ضعف این روش وقت‌گیر بودن آن و احتمال سنجیدن شرایط موجود و نه شرایط ایده‌آل می‌باشد.
  2. استفاده از ابزار TriMetrix
  3. استفاده از بهینه‌کاوی (‌Benchmarking): نقطه ضعف این روش این است که ممکن است مدل به دست آمده خاص سازمان ما نباشد.

بهترین مدل شایستگی مدلی است که در راستای فرهنگ و استراتژی سازمان ما باشد. استفاده از روش بهینه‌کاوی این خطر را در پی دارد که سازمان بدون توجه به شرایط محیطی خود از شایستگی‌هایی را تعریف کند که عملا بدون کاربرد باشند.
مسئله‌ی دیگری که باید در هنگام تعریف مدل شایستگی مد نظر قرار داد انگیزش می‌باشد. بر اساس تعریف هاروارد از مدل شایستگی، عوامل انگیزشی درون شغلی نیز باید در مدل شایستگی مد نظر قرار گیرند. مدل شایستگی باید نشان دهد با انجام آن شغل چه نیازهای درونی فرد مثل يادگیری پاسخ داده می‌شوند.

اسنک منابع انسانی ۱۹ شهریور ۱۳۹۴

HRSnack02-Pic4

موضوع: جانشین‌پروری
مزایا: جانشین پرورى یکى از مهم ترین وظایف مدیران در سازمان‌ها است. بدون یک برنامه ى مناسب جانشین‌پرورى
سازما‌ن‌ها آمادگى پر کردن پست‌هاى خالى که به دلیل بازنشستگى یا جدا شدن افراد از سازمان به وجود مى‌آیند را نخواهند داشت و همچنین نمى‌توانند در هنگام گسترش فعالیت‌ها و حجم سازمان، نیاز به رهبرى درون سازمان را برطرف کنند.
تسهیلگر: دکتر عباس غفاری

HRSnack02-Pic5

خلاصه‌ی مسائل مطرح شده:
این جلسه با حضور همکارانی از شرکت‌های مپنا، کوبل دارو، هلدینگ دنیلی، موننکو، همراه اول، بانک سامان، همکاران سیستم، طبیعت زنده سینره ،مبین‌نت، هوایار، سیمان سپاهان و روژین دارو با حضور دکتر غفاری از شرکت کیسون برگزار شد.
دکتر غفاری در ابتدا به معرفی کلی جانشین‌پروری پرداختند و در ادامه به طرح مسائل عملی که باید در هنگام اجرای برنامه در نظر گرفته شود، پرداختند. نکاتی که در این جلسه مطرح شدند، به شرح زیر هستند:

  • سازمان برای اجرای برنامه‌ی جانشین‌پروری حتماً نیاز به مدل شایستگی دارد. دکتر غفاری مدل شایستگی را به دو نوع سازمانی و شغلی تقسیم کردند و ذکر کردند که می‌توان از Benchmarkاستفاده کرد اما اگر مدل شایستگی مخصوص خود سازمان باشد بهتر است.
  • دکتر غفاری تاکید کردند که نتیجه‌ی جانشین‌پروری به توسعه مرتبط باشد نه پرداخت.
  • اجرای برنامه‌ی جانشین‌پروری نیاز به حمایت کامل مدیر ارشد سازمان دارد. در صورت عدم حمایت مدیر ارشد از این برنامه، امکان موفقیت در آن وجود ندارد.
  • انتخاب روش شناسایی جانشین‌ها بسیار با اهمیت است. برای شناسایی این افراد می‌توان از پیشنهاد مدیران استفاده کرد اما این روش نیاز به بررسی بیشتر افراد دارد. همچنین می‌توان از نتایج ارزیابی عملکرد افراد نیز استفاده کرد.
  • برنامه‌ی جانشین‌پروری باید طوری اجرا شود که توقع افراد نسبت به موقعیت خود و دیگران به درستی مدیریت شود. همچنین این مسئله را باید در نظر داشت که ممکن است نگاه و رفتار دیگران نسبت به افرادی که به عنوان جانشین انتخاب می‌شوند تغییر کند و باعث بروز مشکلاتی برای سازمان شود.
  • تمام افراد درگیر در اجرای این برنامه باید ضرورت به اتمام رساندن پروژه را بدانند و در نیمه‌ی راه رها نشود.
  • روش معرفی جانشینان و ارائه‌ی برنامه می‌تواند در واکنش افراد و پذیرش جانشینان توسط دیگران بسیار اثرگذار است.

در پایان دکتر غفاری در خصوص برنامه‌ی جانشین‌پروری شرکت کیسون صحبت کردند که در اجرای آن از کانون ارزیابی استفاده شده بود.

HRSnack02-Pic2

اسنک منابع انسانی ۵ شهریور ۱۳۹۴

موضوع: ارائه‌ی بازخور
مزایا: بازخور ابزار مهمی برای مدیران است، زیرا می‌توانند با استفاده از آن رفتارهای مناسب را شکل دهند و به توانمندسازی و یادگیری مسائلی که عملکرد کارکنان را بهبود می‌دهد، کمک کند. بازخور برای افرادی که آن را دریافت میکند، فرصتی برای توسعه‌ی و پیشرفت شغلی فراهم می‌کند.
تسهیل‌گر: دکتر بابک علوی

IMG_20150827_114535

خلاصه‌ی مسائل مطرح شده:

بانک گردشگری، آقای دکتر شکری و جناب آقای نقره: یکی از مسائلی که توسط همکاران بانک گردشگری مطرح شد، وضعیتی بود که به مدیر فردی است که از هم تیمی های خود به سمت مدیریت رسیده‌است. در این شرایط ارائه‌ی بازخور به این همکاران دیروزی که برخی ممکن است دارای سابقه‌ی کار بیش از فرد مذکور باشند، بسیار پیچیده خواهد بود و ممکن است باعث ایجاد ناراحتی یا عدم قبول بازخور از طرف شنونده شود. همچنین در مورد سیستم بازخور دوره‌ای طراحی شده در واحد منابع انسانی و نحوه‌ی ارائه‌ی بازخور به مدیران صحبت کردند.
از نکات جالب دیگری که مطرح شد، نحوه‌ی ساختاردهی به بازخور بود. در صورتی که بازخوردهنده بتواند شنونده را آگاه کند که قصد وی توسعه‌ی آن فرد است و نه تخریب او میزان پذیرش بازخورگیرنده افزایش می‌یابد. همچنین بیان غیرمستقیم برخی موارد منفی، بازخور می‌تواند بسیار موثرتر باشد.

IMG_20150827_114548

همراه اول، جناب آقای سجاسی: یکی از تجربیات مطرح شده توسط همکار همراه اولی ما اقدام برخی مدیران در خصوص تنبیه یا تشویق افراد بدون ارائه‌ی دلیل یا بازخور به آنها بوده است که باعث سردرگمی، شکه شدن و نارضایتی می‌شود. همچنین تجربه‌ی جلسات بازخور عمومی هم مطرح شد که برخی موارد باعث تخریب افراد می‌شود و تاثیرات مفید آن کمتر دیده شده است.

رهنما، جناب آقای شهرمیانی: همکار ما از شرکت رهنما بحث عدم دریافت بازخور از کارکنان را مطرح کردند. در شرایطی نظیر ترک خدمت کارکنان، اگر فضایی وجود داشت که فرد مورد نظر مسئله‌ی موجود را قبل از اقدام برای ترک سازمان مطرح می‌کرد به احتمال زیاد امکان حل آن مسئله و حفظ نیروی مذکور وجود داشت.

مپنا، جناب آقای کوچه‌مشکی: همکار ما از شرکت مپنا در مورد نگاه این شرکت به استراتژی منابع انسانی و مدیریت عملکرد در آن صحبت نمودند.

همکارن سیستم، آقای دکتر حسنی: همکار ما از شرکت همکاران سیستم در خصوص ارائه‌ی بازخور به مدیریت ارشد و فواید آن صحبت کردند و یکی از تجربیات شخصی خود در این زمینه مطرح کردند.

لوردگان، جناب آقای بخارایی: همکار ما از شرکت لوردگان در خصوص تجربه‌ی شخصی خود در بازخوردهی صحبت کردند. تجربه‌ی ایشان بیشتر در ارائه‌ی بازخور بود و نکته‌ی مطرح شده عدم قضاوت و پیش‌داوری از افراد در هنگام دادن بازخور بود. پیش‌داوری ممکن اثر بسیار بدی بر فرایند بازخور داشته باشد.

بازرگانی تایم، جناب آقای وزیریان: همکار ما از شرکت بازرگانی تایم اهمیت نیت در ارائه‌ی بازخور را مطرح کردند. نباید فرد بازخور دهنده با نیت و هدف تخریب طرف مقابل وارد این فرایند شود، در غیر این صورت بازخور اثر مثبت خود را از دست خواهد داد.

آقای دکتر علوی: آقای دکتر علوی در جمع‌بندی موارد را این‌گونه دسته‌بندی کردند:
۱. بازخور باید به صورت مستمر باشد و لزومی ندارد تنها به صورت رسمی صورت بگیرد
۲. اصالت بازخور باید در نظر گرفته شود و بازخور دهندگان به صورت واقعی و با احساس واقعی به بیان بازخور بپردازند. به عبارتی بازخور مکانیکی تاثیری ندارد.
۳. همان طور که بازخور منفی نیاز به اطلاعات و اسناد دارد بازخور مثبت نیز نیاز به مستندات دارد
۴. در بازخور بهتر است از شیوه مربی‌گری غیر مستقیم استفاده شود
۵. فرهنگ سازمانی امری پویا و طولانی است اما نباید از آن ترسید و یا تمام مسائل را به گردن فرهنگ انداخت. هر تغییری می‌تواند از یک جای کوچک شروع شود و به بقیه سازمان بسط داده‌ شود.
۶. کسی که مدیر می‌شود باید تا حدی آمادگی این سمت را داشته باشد تا بتواند علایق فردی خود را از کار جدا کرده و بدون غضب بازخور دهد.

آقای دکتر اعرابی: جناب آقای دکتر اعرابی در خصوص استراتژی منابع انسانی در دنیا و خصوصا تغییرات مدیریت منابع انسانی در کشورهای توسعه‌یافته صحبت کردند. ایشان اشاره کردند که محور اصلی حوزه منابع انسانی در کشورهای پیشرفته مدیریت عملکرد است و براساس این فرایند بقیه فرایندهای منابع انسانی همگن و هم راستا می‌شوند.

IMG_20150827_123857