DISC یک چکش نیست: ۴ ابزار ضروری برای مدیرانی که در مورد استعدادهای سازمان تصمیم می‌گیرند

wrong-tool-by-jerome-aw

ترکیب چند آزمون در فرایند استخدام به تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌کند

بعضی از افراد می‌گویند «اگر تنها وسیله‌ای که دارید یک چکش است، همه چیز میخ به چشم می‌آید». این جمله در مورد استفاده از آزمون‌های رفتاری صدق می‌کند. آزمون‌های رفتاری زیادی در بازار وجود دارند و برخی از معروف‌ترین و کاراترین آنها بر اساس تئوری DISC هستند. این آزمون‌ها وقتی به خوبی طراحی شده باشند آن‌قدر خوب هستند که ممکن است فکر کنیم پاسخ تمام سوال‌های ما را می‌دهند.

چکش یک ابزار مهم و بسیار پرکاربرد است اما تنها ابزار موجود نیست! یک متخصص به منظور انجام کار خود به بهترین شکل، نیاز به مجموعه‌ای از ابزارها دارد. به همین شکل یک ابزار DISC خوب به شما سن، تجربه و میزان بلوغ فکری افراد که در عملکرد بسیار اثرگذار هستند را ارئه نمی‌دهد. زمانی که از DISC یا دیگر ابزارهای سنجش رفتاری استفاده می‌کند، به یاد داشته باشید که این ابزارها اطلاعاتی در خصوص میزان توسعه‌ی شایستگی‌ها ارائه نمی‌دهند.

آزمون‌های رفتار اطلاعات دقیقی در مورد پتانسیل افراد ارئه می‌دهند اما برای تحلیل آمادگی فرد یا توانایی‌های عملکردی وی، نیاز به جمع‌آوری داده‌های بیشتری با استفاده از روش‌های دیگر داریم. داشتن خصوصیاتی نظیر برونگرایی، تاثیرگذاری، معاشرت‌کننده یا قانع‌کننده الزاماً نشانگر این نیستند که یک فرد می‌تواند در مراوده با دیگران، مذاکره و یا صحبت در مقابل جمعیت موفق باشد.

ترکیب کردن ابزارهای DISC با داده‌های جمع‌آوری شده توسط دیگر روش‌ها «۴ ابزار ضروری» برای رهبران که می‌خواهند تصمیمات مناسبی در خصوص استعدادهای سازمان بگیرند را ایجاد می‌کند. همچنین استفاده از این ابزارها راه حقیقی تصمیم‌گیری آگاهانه و اثربخش می‌باشد.

در کنار آزمون DISC، سه ابزار ضروری دیگر عبارتند از:

  • آزمون عوامل انگیزشی (PIAV)
  • آزمون هوش هیجانی (EQ)
  • آزمون شایستگی‌ها یا توانایی‌های نرم

این ابزارهای ترکیبی همچنین می‌توانند استخدام و توسعه‌ی کارکنان شما را به سطحی جدید برسانند.

برگرفته از انتشارات TTI

 

آماده سازی یک جلسه‌ی موثر بازخور

قبل از برگزاری جلسه‌ی ارزیابی عملکرد با کارمندتان، بهتر است بازخور خود را طوری یادداشت کنید که انجام بحث موثر پیرامون این موضوع را تسهیل کند. مشاهدات خود در مورد عملکرد کارمندتان را به طور عینی ثبت کنید تا بتوانید نتایج خود را با استفاده از داده‌های محکم پشتیبانی کنید. برای پیشرفت یا عدم پیشرفت افراد مدرک ارائه دهید، مثلا: «شما ۷٪ فروش بیشتر داشتید که از هدف اولیه ۵٪ خود فراتر است». اگر به کارکنان اطلاعات بیشتر ارائه دهید، بهتر می‌توانند رفتارهای مناسب خود را تقویت یا رفتارهای نامناسب را حذف کنند. مثال‌های دقیق مطرح کنید. در زمان ارائه‌ی بازخور منفی اطمینان حاصل کنید که این مشاهدات را به عنوان حقایق و بی‌طرفانه مطرح می‌کنید و نه به صورت قضاوت. به عنوان مثال به جای اینکه بگویید «تئو نمی‌داند چطور با مشتریان بد قلق رفتار کند» که به عدم وجود دانش فرد اشاره دارد، این مسئله را به عنوان یک توانایی که قابلیت بهبود دارد مطرح کنید: «تئو ۵ اعتراض از طرف مشتریان ناراضی دریافت کرده است».
برگرفته از How To Document a Performance Review از Harvard Business Review Staff.

سه توصیه برای کمک به موفقیت و خروج کارکنان S بالا از لاک خود

Persuader

آیا در تیم خود کارکنان خجالتی دارید؟

ممکن است این افراد در هنگام ارائه‌ی پیشنهادات خود بی‌ادعا به نظر بیایند یا در طول جلسات ساکت باشند. این ویژگی اگر با نیازهای یک شغل خاص هماهنگ باشد می‌تواند بسیار مفید باشد. اما زمانی که شرایط از آن‌ها می‌خواهد در نقش متقاعدکننده ظاهر شوند، ممکن است دچار استرس زیادی بشوند. به عنوان یک رهبر، این موضوع می‌تواند آزار دهنده باشد، خصوصا زمانی که می‌خواهید نظرات افراد کم حرف تیم خود را بشنوید. به دلیل داشتن S بالا، در گذشته زمانی که باید افراد را متقاعد می‌کردم، احساس خوبی نداشتم. اما یک مطالعه‌ی جدید TTI بر روی فروشندگان در آلمان نشان داده است که Sهای بالا هم می‌توانند بسیار متقاعدکننده باشند، اما به روش غیر معمول خودشان.

سه توصیه برای کمک به موفقیت و خروج کارکنان S بالا از لاک خود:

  • از آن‌ها بیشتر حمایت کنید: افراد S بالا برای زدن حرف دل خود، نیاز بیشتری به پشتیبانی از سوی دیگران دارند، خصوصا از جانب مدیران تیمشان. حتی کارهای کوچکی مثل لبخند زدن یا سر تکان دادن می‌تواند به آنها کمک کند. اطمینان حاصل کنید که در بحث‌ها شرکت می‌کنند و آنها را تشویق کنید که بلند صحبت کنند.
  • آمادگی این را داشته باشید که آخرین نفر صحبت کنند: یک S بالا علاقه ندارد مانند D یا I بالا افکار خود را بلند بیان کند. این افراد معمولا در جلسات ساکت هستند. دلیل آن این است که هنوز در حال پردازش نظرات و افکار خود در مورد بحث مورد نظر هستند. خجالتی بودن هم می‌تواند بر این موضوع اثرگذار باشد. اما اغلب اوقات دلیل آن طبیعت Sهای بالا است که ترجیح می‌دهند تا پایان سخن دیگران صبر کنند.
  • به آنها زمان کافی بدهید: ممکن است S بالا برای ارائه‌ی ایده‌هایش نیاز به زمان داشته باشد. اما زمانی که این کار را انجام می‌دهند، نظرات خود را با تحقیقات و اطلاعات کافی و داده‌های کافی برای اثبات آنها، ارائه می‌دهند.

چالش پیش روی Sهای بالا این نیست که بتوانند متقاعدکنند، بلکه آگاهی خود از روش خاص فروششان است. دفعه‌ی بعد که قصد داشتید از کارمند S بالای خود نظرات منطقی بیشتری بخواهید، از آنها بخواهید این کار را با سرعت خود انجام دهند و از نقطه‌ی قوت آنها یعنی ارائه‌ی نظرات با حقایق و منطق و داده‌های مناسب، استفاده کنید. نتیجه‌ی نهایی این است که هیچ‌گاه کسی را، خصوصا Sهای بالا، را تحت فشار قرار ندهید تا سبک رفتاری خود را عوض کنند. در عوض آنها را با درک بالاتر و اطمینان‌دهی بیشتر راهنمایی کنید.

برای اطلاعات بیشتر در مورد ارتباط با سبک‌های رفتاری متفاوت به وبسایت TTI مراجعه کنید.

برگرفته از انتشارات TTI

چطور رفتارهای غیراخلاقی بر محیط کار امروزی مسلط شده است

Businessman leaning on desk talking to coworker

چطور رفتارهای غیراخلاقی بر محیط کار امروزی مسلط شده است

40% از افراد ابراز می‌کنند که فرصتی برای خوب بودن در محیط کار ندارند

آیا تا به حال اطلاعات مرتبط با کار یکی از همکارانتان را به عمد از وی پنهان کرده‌اید؟

به عمد و یا در ملا عام به نظر شخصی دیگر بی اعتنایی کرده‌اید؟ یا شاید بیش از مقدار تلاشتان برای موفقیت یک پروژه مورد قدردانی قرار گرفته‌اید؟

شاید دلتان نخواهد که اعتراف کنید، اما آمار نشان می‌دهد که همه‌ی افراد این کارها را انجام داده‌اند و به احتمال زیاد قربانی این نوع رفتارها نیز شده‌اند. این‌ها تعدادی از مثال‌های رفتارهای غیر اخلاقی رو به رشد در محیط‌های کاری است که در مقاله‌ی جدید نیویورک تایمز به نام «فرصتی برای خوب بودن در محیط کار ندارم»، آمده است. این رفتارها به ایجاد استرس در محیط کار می‌انجامد که سازمان‌ها به علت کاهش بهره‌وری و هزینه‌های پزشکی ناشی از آن سالانه 300 میلیارد دلار هزینه می‌کنند. با این حال 98% از کارکنان ابراز می‌کنند که این رفتارها را تجربه کرده‌اند. تعجب‌آورتر اینکه 40% کارکنان می‌گویند برای خوب بودن فرصت ندارند. پس چرا شاهد تسلط این رفتارها بر محیط کار هستیم، زمانی که از نتایج بد آن اطلاع داریم؟

دلیل همه‌ی این‌ها به فرضیه‌ی قدیمی در مورد رهبر بودن بازمی‌گردد. نمونه‌هایی در ارتباط با این رویه‌ی فکری غلط، روحیه‌ی نقش بازی کردن تا زمانی که مشکل حل شود، استفاده از ترس برای انگیزش افراد و تبعیض قائل شدن برای ایجاد فضای رقابتی، می‌باشد. اما این روش‌ها برای ساختن تیم‌های موفق کاملا اشتباه هستند و رهبران باهوش امروزی این مسئله را با گذشت زمان کشف کرده‌اند. در حقیقت، هرچیزی که در مورد رهبری موثر می‌دانیم، به ما نشان می‌دهد که رفتارهای اخلاقی یک ویژگی مفید در کنار داشتن ذهن باز، همدلی، مثبت اندیشی و دیدن ارزش الگوهای رفتاری متفاوت، می‌باشد. بهترین چیز در مورد فردی خوب و با اخلاق بودن این است که این کار زمان‌بر نیست و بیشتر از اینکه یک وظیفه باشد یک طرز فکر است. همچنین برخلاف نظر برخی افراد، چیزی کاملا خلاف یک امر وقت کش است، زیرا از نرخ بالای ترک خدمت ، کاهش بهره‌وری و از داشتن کارمندان تحت فشار استرس جلوگیری می‌کند.

برگرفته از انتشارات TTI

5 اشتباه مشاورین در خصوص گزارش DISC

keyhole_city
استفاده منفرد از آزمون‌ها یک رویکرد محدود در استخدام ارائه می‌دهد

DISC محبوبیت و مقبولیت زیادی در HR و در بین مشاورین از اواخر دهه‌ی 80 به دست آورده است

با کانون هواداران بزرگ و قدیمی خود، گاهی اوقات با مشاورین، مربیان یا اساتیدی روبه‌رو می‌شویم که تمایل دارند تمام پویایی‌های انسانی را از منظر همین یک ابزار ببینند. گاهی اوقات این مسئله به آن معنی است که از DISC برای توضیح بعضی مسائل در خصوص افراد استفاده می‌شود که خارج از چیزیست که DISC برای اندازه‌گیری آن طراحی شده است و عناصر مهم دیگر شخصیت افراد نادیده گرفته می‌شود. در ادامه 5 اشتباه اصلی که از مشاورین در هنگام آموزش DISC مشاهده می‌شود، ارائه می‌شود.

1.     DISC یک گزارش کامل شخصیت است
در حالی که DISC به عنوان یک آزمون شخصیتی درک می‌شود (زیرا معمولا به اشتباه با این عنوان بازاریابی می‌شود) در واقع یک آزمون رفتاری است. درک این تفاوت بسیار مهم است طبق تجربیات ما، در اکثر موارد توسط مشاورین بی‌تجربه نادیده گرفته می‌شود. DISC چهار ویژگی شخصیتی را مورد بررسی قرار می‌دهد، ولی واژه‌ی شخصیت، واژه‌ی فراگیری است که بسیار فراتر از چهار ویژگی DISC می‌باشد. شخصیت بسیار فراتر از رفتار ماست و چیزهایی مانند ارزش‌ها، عقاید، شوخ‌طبعی، کاراکتر، اخلاقیات، خلق و خو، بلوغ احساسی، ترجیحات فکری و نحوه‌ی ارتباط را شامل می‌شود. DISC یک معیار کامل از چیزی که هستیم، نمی‌باشد، بلکه فقط یک جنبه از تمام چیزهایی که باعث خاص بودن ما می‌شود را نشان می‌دهد؛ نحوه‌ی عمل و برقراری ارتباط ما (مدل رفتاری ما). DISC ابزار بسیار ارزشمندی است اما تنها ابزار مورد نیاز ما برای درک پویایی‌های انسان نیست. شخصیت بسیار پیچیده است و عناصر مهم دیگری نظیر ارزش‌ها (به آزمون PIAV مراجعه کنید) و هوش هیجانی را شامل می‌شود که نباید در هنگام معرفی DISC برای اولین بار به افراد از آن چشم‌پوشی شود.

2.     تمام فروشندگان DISC محصول مشابهی ارائه می‌دهند.
فرضیه‌ی DISC که توسط ویلیام مارستون شکل داده شد، هیچ گاه به طور رسمی ثبت نشد، در نتیجه در طول سال‌ها نسخه‌های متفاوت زیادی از آن ساخته شد و در دنیا به فروش رفت. هر نسخه از پرسشنامه‌ی مخصوص به خود، سطح دقت و مدل‌های آموزش خاصی استفاده می‌کرد. اکثر فروشندگان بزرگ DISC، فقط DISC ارائه می‌کنند. ما بر این باوریم که این رویکرد محدودکننده است. TTI کتاب استاندارد صنعت برای DISC را نوشته است، اولین گروهی بود که DISC را به صورت کامپیوتری ارائه داد و معتبرترین پرسشنامه در بازار را دارا است. مهم‌تر از تمامی این موارد و مهم‌ترین تفاوت بسته‌ی TTI با تمامی ارائه دهندگان دیگر DISC در این است که بسته‌ی TTI هر 5 علم عملکردی انسان را ارائه می‌دهد: رفتار، انگیزه، شایستگی‌ها، فراست و هوش هیجانی. این بسته به مشاورین، اساتید و مربیان توانایی بیشتر و راه حل‌های وسیع‌تری ارائه می‌دهد.

3.     DISC به شما می‌گوید چه کسی یک فوق ستاره می‌شود و چه کسی عملکرد بدی خواهد داشت.
شاید معمول‌ترین اشتباهی در هنگام استفاده از DISC این باشد که یک نفر فکر کند گزارش DISC نشان خواهد داد که چه کسی در کار موفق می‌شود و چه کسی شکست می‌خورد. DISC فقط ویژگی‌های رفتاری مشترک را اندازه‌گیری می‌کند، نه سطح توانایی را. DISC موفقیت در شغل را پیش‌بینی نمی‌کند، چیزی به نام بهترین مدل برای یک شغل وجود ندارد. هر نوع مدل DISC می‌تواند در هر شغلی موفق باشد. مهم است که به خاطر بسپاریم، DISC فقط قسمتی از تصویر است و عناصر زیاد دیگری بر عملکرد شغلی تاثیر می‌گذارند. تنها راهی که بتوان با دقت تعیین کرد که آیا یک نفر برای یک شغل مناسب است (حداقل از نظر رفتاری) این است که آن شغل را به صورت عینی و علمی بهینه‌کاوی کنیم.

4.     رئیس شما بسیار سختگیر، بی‌ادب و بداخلاق است؟ به خاطر D بالای اوست.
امکان دارد که هر ترکیبی از مدل‌های DISC را داشته باشید و به عنوان یک فرد ]جای خالی را با هر صفتی پر کنید[ شناخته شوید. درست است که احتمال اینکه افرادی که D بالا دارند روی برخی افراد تاثیر منفی بگذارند، زیاد است، زیرا این افراد تمایل دارند رک و بی‌پرده سخن بگویند و از رویارویی‌ها واهمه ندارند. در نتیجه سوالی که ما از بسیاری از مشاورین رهبران دریافت می‌کنیم این است که «آیا D بالای او دلیل رفتار بد اوست؟» پاسخ ما «خیر» می‌باشد. اگر کسی با یک صفت رفتاری خاص شناخته می‌شود، دلیل آن چیز دیگری است، به احتمال خیلی بالا به EQ و یا محرک‌های درونی وی باز می‌گردد.

5.     D/Iهای بالا بهترین کارکنان فروش/رهبران هستند.
طبیعی است که فکر کنیم افراد با I بالا بهترین فروشندگان یا رهبران باشند. منطق این مسئله ساده است، I بالا علاقه به تعامل با مردم دارد و فروش یا رهبری کاملا به تعامل با افراد بستگی دارد، در نتیجه Iهای بالا برای فروش یا رهبری ساخته شده‌اند. بسیاری از Iهای بالا در مراودات خود با افراد خوب عمل می‌کنند، این افراد می‌توانند رفتاری دوستانه، اجتماعی، گرم و با اشتیاق داشته باشند، اما بقیه اینطور نیستند. برخی از Iهای بالا می‌توانند خودخواه، سطحی، مخرب، یاغی و پر سروصدا باشند. این تفاوت نیز به EQ، پایه‌ی اثربخشی اجتماعی، وابسته است. اما واضع است که در بیشتر بهینه‌کاوی‌ها، ارزش سودمندنگری در بالاترین سطح باشد. منطقی است که نتیجه بگیریم اگر یک فروشنده ارزش سودمندنگری را در بالاترین (یا دومین ارزش بالای خود) نداشته باشد، به سختی موفق می‌شود. درک محرک‌های انگیزشی در این شرایط بسیار مهم‌تر از DISC می‌باشد.

سخن پایانی

موضوع اصلی این بحث این است که از تمرکز محدود بر گزارش رفتاری یک فرد به سمت ساخت یک تصویر کامل‌تر با استفاده از چند آزمون حرکت کنیم. این امر با ورود علوم دیگر که برای کامل کردن DISC طراحی شده‌اند و همچنین می‌توانند دید قوی‌تری با استفاده از بازخور یکپارچه‌ی خود ارائه دهند، به دست می‌آید.
برگرفته از انتشارات TTI