از کجا بدانیم زمان ایجاد دپارتمان منابع انسانی فرا رسیده است؟- بخش دوم

Human resources concept with manager in office touching white board computer interface about skills, training and performance

1. محول کردن مسئولیت‌های واحد منابع انسانی به افرادی که در این زمینه تجربه و دانش تخصصی ندارند زیانبار است.

کارشناسان منابع انسانی دارای مهارت‌های زیادی هستند و استفاده از کارکنانی که دارای دانش و تجربه‌ی کافی از کارکردهای منابع انسانی نیستند، برای سازمان زیانبار است. لاولی کور[1] مدیر منابع انسانی از مشاهدات خود اینگونه می‌گوید: «من به استارتاپ‌هایی کمک کرده‌ام که مدیران ارشد اجرایی آنها مسئولیت‌های واحد منابع انسانی را انجام می‌دادند، بدون آنکه تجربه‌ای در منابع انسانی داشته باشند. آنها می‌خواستند تا هزینه‌های منابع انسانی را در سطح پایین نگه دارند اما هزینه‌های احتمالی و پیامدهای قانونی اجرای اشتباه آن فرآیندها را نادیده می‌گرفتند.»

بنابراین، چه شرکت ما 5 نفر و چه 500 نفر نیرو داشته باشد، مدیریت صحیح مشاغل و جنبه‌های قانونی آن نباید نادیده گرفته شود. اگر شخصی دارای وظایف چندگانه‌ی دیگری است و دانش و تجربه‌ای در منابع انسانی ندارد، نباید از او در این قسمت استفاده کرد. فردی را استخدام کنید که توانایی مدیریت کردن مسائل کارکنان را داشته باشد و اطمینان حاصل نماید که شرکت در این زمینه با مشکلی مواجه نمی‌شود.

  1. عملکرد واکنشی با مسائل منابع انسانی به افزایش بهره‌وری سازمان کمک نمی‌کند.

معمولا استارتاپ‌ها در شروع کارمندی ندارند که به صورت تمام وقت به انجام فرآیندهای منابع انسانی بپردازد. هر زمانی که مشکلی پیش بیاید افراد وارد این نقش می‌شوند و برای آن راه حلی می‌اندیشند. بسیاری از مواقع این شرایط کمبودهایی در سیستم بر جای می‌گذارد. به گفته‌ی جانا تولچ[2] کارشناس منابع انسانی، این نحوه‌ی عملکرد در منابع انسانی سبب می‌شود تا فرآیندهای منابع انسانی ذاتا واکنشی باشد و نه کنشی. مشکل عملکرد واکنشی زمانی پیش می‌آید که سیاست‌ها، قوانین و … موجود دارای شکاف و نقص است. با وجود آنکه بسیاری از رهبران سازمان‌ها منابع انسانی را کارکردی تبادلی می‌بینند، تالوچ معتقد است این یک نقش استراتژیک است.

دپارتمان منابع انسانی اهداف سازمان را با حصول اطمینان از سیاست‌های صحیح و برنامه‌هایی برای جذب، حفظ، مشارکت و انگیزش کارکنان حمایت می‌کند و سازمانی با عملکرد بالا خلق می‌کند. بنابراین رهبران سازمان‌ها نیاز دارند تا بررسی کنند که فرآیندهای فعلی منابع انسانی واکنشی یا کنشی است. باید از ارزیابی اتفاقات و تحولات اخیر منابع انسانی یا تغییر سیاست‌ها در سازمان شروع کنند. آیا آنها از ابتدا برنامه‌های مربوط به مدیریت عملکرد، رابطه با کارمند، پاداش و جبران خدمت را تدوین کرده بوده‌اند یا این برنامه‌ها در واکنش به اتفاقاتی که فرآیندهای عادی سازمان را مختل کرده بودند، ایجاد شده است؟

اگر کارآفرینان منتظر می‌مانند تا مشکلی در منابع انسانی پیش بیاید و سپس اقدام به حل آن کنند، موقعیت فعلی منابع انسانی آنها به افزایش بازگشت سرمایه یا خلق سازمانی پایدار کمک نخواهد کرد.

  1. هزینه‌ی نداشتن منابع انسانی گران است.

زمانی که هزینه‌های منابع انسانی را حذف می‌کنیم، مدیران شرکت با خطرات قانونی پرهزینه‌ای مواجه می‌شود. «استخدام، اخراج، ارتقا، تنزل رتبه و حتی پرداخت به کارکنان می‌تواند پیامدهای شدیدی با توجه به قانون داشته باشد. بنابراین هر اندازه کارکنان بیشتری داشته باشید نیازمند اتخاذ تصمیمات بیشتری هستید و ریسک به وجود آمدن مشکل بیشتر است. خوشبختانه مجموعه‌هایی وجود دارند که شما می‌توانید با آنها قرارداد ببندید و با کمک آنها راه‌حل‌های منابع انسانی متناسب با سازمان خود طراحی نمایید.

اگر می‌خواهید از این طریق مسائل منابع انسانی خود را پوشش دهید به دنبال شرکت‌های منابع انسانی معتبری باشید تا بتواند راه‌حل‌های متناسب با نیاز شما ارائه دهد، به صورت حرفه‌ای از کارکرد منابع انسانی شما حمایت نماید و تکنیک‌های خلاقانه برای حل مشکلات شما داشته باشد. البته ممکن است بسیاری از کارآفرینان با تیمی که داخل سازمان فعالیت می‌کنند راحت‌تر باشند. اگر این امر در مورد شما هم صادق است با مربیان و مدیران کسب و کارها در مورد ویژگی‌هایی که دپارتمان منابع انسانی آنها دارد و شما هم به آنها نیاز دارید صحبت کنید. این به شما کمک می‌کند تا ویژگی‌های مورد نیاز خود را بیابید و دپارتمان منابع انسانی را برای اولین بار ایجاد کنید.

  1. اپلیکیشن‌ها قابلیت محدودی در مدیریت منابع انسانی دارند.

تعداد ابزارهای تکنولوژی در منابع انسانی روز به روز در حال افزایش است. با وجود اینکه این ابزارها در راه‌اندازی و دوام کسب و کارها مفید هستند اما توسعه‌دهندگان آنها هم اقرار می‌کنند که این ابزارها نمی‌توانند جای انسان‌ها را بگیرند. استیفن مایر[3] یکی از هم‌بنیان‌گذاران اپلیکیشن ایمپریز[4] این نظر را تایید می‌کند. ایمپریز یک پلتفرم آموزشی و مدیریت عملکرد است که مایر یکی از توسعه‌دهندگان آن می‌گوید وجود دپارتمان منابع انسانی با حضور نیرو و نه تنها ابزار، یک باید و لزوم در سازمان است.

مایر می‌گوید: «با افزایش تعداد اپلیکیشن‌های منابع انسانی که می‌توانند در همه‌ی فرآیندها از استخدام تا پرداخت مفید واقع شوند، بسیاری تلاش کرده‌اند تا اپلیکیشن‌ها را جایگزین دپارتمان منابع انسانی نمایند، اما در واقع این حرکت اشتباهی است. این ابزارها در سازمان تسهیل‌کننده‌ی تغییر نقش منابع انسانی از اجرایی به استراتژیک هستند.»

به اپلیکیشن‌های منابع انسانی که از آنها استفاده می‌کنید نگاهی بیاندازید. از کارکنان خود بازخورد بگیرید یا از تحلیل‌ها استفاده کنید تا تعیین نمایید چه کمبودی در تجربه کارکنان و فرهنگ کاری شما وجود دارد. از این اطلاعات استفاده نمایید تا تصمیم بگیرید چه جنبه‌هایی از کارکنان و شرکت با اضافه کردن دپارتمان منابع انسانی پیشرفت می‌کند. برخی از کارکردهای منابع انسانی مانند استخدام فرد مناسب و ایجاد فرهنگ و تجربه‌ی‌ مثبت برای کارکنان توسط اپلیکیشن‌ها قادر به انجام نیستند.

[1] Lovely Kaur, founder and executive director of human resources and business operations at ShieldX, a cloud security vendor in San Jose, Calif

[2] Jana Tulloch, human resources professional at Develop Intelligence, a technical learning solutions company headquartered in Boulder, Colo

[3] Steffen Maier

[4] Impraise

از کجا بدانیم زمان ایجاد دپارتمان منابع انسانی فرا رسیده است؟- بخش اول

0817-HN-The-HR-Department-of-the-New-Millennium-1402x672

در پست‌های قبلی در مورد اهمیت برون‌سپاری فرآیند جذب و ابعاد مثبت آن بحث کردیم. همانطور که اشاره شد دلایل زیادی وجود دارد که این فرآیند را به دست کارشناسان خبره و شرکت‌های معتبر خارج از سازمان بسپاریم. با این وجود در این مقاله در مورد مواردی بحث می‌کنیم که نشان می‌دهد دارا بودن دپارتمان منابع انسانی و متخصصان این حوزه در سازمان یک امر مهمی تلقی می‌شود و نباید از آن چشم‌پوشی نمود. دپارتمان منابع انسانی دارای کارکردهای فراوانی همچون جذب، آموزش، پاداش و جبران خدمت است و فرآیند جذب تنها یکی از کارکردهای آن می‌باشد. بنابراین برون‌سپاری فرآیند جذب، سازمان را از داشتن دپارتمان منابع انسانی بی‌نیاز نمی‌کند. تدوین برنامه‌های جبران خدمات و پاداش، انگیزش کارکنان و افزایش مشارکت آنها در فعالیت‌های سازمان برخی از وظایف واحد منابع انسانی می‌باشد.

بیشتر کارآفرینان در زمان شروع کسب و کار خود تمایل دارند تا مقدمات کار را به بهترین نحو آماده کنند و به همین دلیل کارهای زیادی انجام دهند. با این وجود گاهی نیاز است تا به عقب برگردند و ببینند چگونه ممکن است به صورت غیر عمد به کسب و کار و کارکنان خود آسیب رسانده باشند. نادیده گرفتن برخی از دپارتمان‌ها و صرف هزینه‌ی بیش از حد لازم در برخی واحدهای دیگر از اشتباهات احتمالی بسیاری از کارآفرینان است.

تجربه‌ی مولی دلپ کارشناس منابع انسانی در شرکت دیجیتال ورکشاپ[1] آمریکا را در نظر بگیرید. او در این شرکت دارای چندین وظیفه است و به طور همزمان به همکاران خود در مدیریت وظایف منابع انسانی نیز کمک می‌کند. دلپ می‌گوید: «همزمان با رشد و توسعه‌ی تیم‌های خدمات عملیاتی، کارهای مربوط به توسعه‌ی فرآیندهای منابع انسانی مانند استخدام، ثبت رکوردها و مدیریت پاداش و منافع کارکنان را نیز انجام می‌دهیم. ما تنها 20 نیروی مشغول به کار در شرکت داریم اما وضعیت بهم ریخته و ناکارآمد است و بسیاری از مواقع کارهای مهم‌تر فراموش می‌شوند.»

اگر دلپ مسئولیت فرآیندهای منابع انسانی را در شرکت بر عهده نمی‌گرفت مدیران سازمان دچار مشکل کمبود وقت برای رسیدگی به پروژه‌های اصلی و مهم سازمان می‌شدند. برای همین بسیار اهمیت دارد که کارآفرینان نگاهی بی‌طرفانه به فعالیت‌های خود بیاندازند و ببینند در چه نقاطی نیاز به کمک و یا تغییرات دارند؟

در بخش دوم مقاله خواهیم دید که چرا وجود دپارتمان منابع انسانی و افراد متخصص و باتجربه در این زمینه در سازمان امری حیاتی و لازم است.

برگرفته و ترجمه شده از سایت: www.entrepreneur.com

[1] Mollie Delp, HR specialist at Workshop Digital

”در اتاق من همیشه باز است“

 

وقتی در یک منصب پر قدرت قرار می‌گیریم شاید گفتن جمله‌ی ”در اتاق من همیشه باز است” و القا‌کردن این حس در دیگران که شما پذیرای نظرات آن‌ها هستید تا احساس راحتی کنند و با شما صحبت کنند، راحت باشد. اما آیا افراد هم همین احساس را دارند؟

 

mar17-09-112780053-850x478

 

”این جمله که در اتاق من همیشه باز است“، تصورات متعددی را در ذهن افراد ایجاد می‌کند، مثلا اینکه افراد شما را در محدوده اختصاصی خودتان می‌بینند، یا اینکه خودتان تصمیم می‌گیرید که چه زمانی در اتاق‌تان  باز و چه زمانی بسته باشد.

بد‌بینی در افراد زمانی اتفاق می افتد که یک فرد قدرتمند از افرادش می خواهد که از او انتقاد کنند و سپس کسانی که این کار را انجام می‌دهند، تنبیه می‌کند. این کار باعث ایجاد ترس در افراد شده و آن‌ها را تشویق به سکوت می‌کند که این سکوت برای هر سازمان و رهبری بسیار خطرناک است.

همه ما اثرات مخرب سکوت را می‌دانیم. اگر کارکنان‌مان ایده‌هایی درباره خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان، ارتباط بهتر با تامین کنندگان و… داشته باشند شما نیاز دارید که بدانید اما اگر که شجاعت صحبت‌کردن را به آن‌ها ندهید، در این صورت از مسائلی که منجر به موفقیت تیم و سازمان‌تان و رسیدن به هدف‌تان می‌شوند، بی اطلاع می‌مانید.

بسیاری از رهبران می‌دانند که باید در دسترس‌تر باشند، بیشتر به مباحثه با دیگران بپردازند و معمولا وقت زیادی را با افراد‌شان می‌گذرانند. اماگاهی متعجب می‌شوند که چرا افراد با آن‌ها صحبت نمی‌کنند.

خوب شما به عنوان یک رهبر چگونه تفاوت قدرت را درک می‌کنید و افراد را واقعا تشویق به صحبت‌کردن با خودتان می‌کنید.

کافیست که در 5 حوزه سوال بپرسید:

اول، آیا واقعا به شنیدن نظرات دیگران علاقه دارید؟

اگر پاسخ‌تان مثبت است، به شنیدن نظرات چه کسانی بیشتر علاقه‌مندید؟ و علیه چه کسانی مغرضانه برخورد می‌کنید؟ به چه اطلاعاتی بیشتر گوش می‌دهید؟ و نسبت به چه چیزهایی بی توجه هستید؟ (اطلاعات مالی، اطلاعات مربوط به افراد و احساسات؟)

اینکه به طور واقعی درباره نظرات دیگران کنجکاو باشید نیازمند فروتنی‌ای است که با افزایش جایگاه‌تان در سلسله مراتب سازمانی، بیش‌تر خواهد شد.

دوم، آیا به این موضوع دقت کردید که افراد چه ریسکی برای صحبت کردن با شما قبول می‌کنند؟

می‌توانید با پرسیدن نظر دیگران درباره عکس‌العمل‌تان زمانی که شما را به چالش می‌کشند، این مسئله را بیشتر بررسی کنید. ممکن است شما چندین بار متوالی برخورد خوبی به هنگام انتقاد افراد داشته باشید، اما یک بار در تمام این مدت به هر دلیلی با فرد منتقد به تندی مخالفت کنید و این داستانی خواهد بود که افراد از شما در کل سازمان سال‌ها به خاطر خواهند سپرد. در واقع این شما هستید که باید مراقب سیگنال‌هایی که زمانی که یک نفر شجاعت‌اش را برای صحبت کردن با شما جمع کرده، می‌فرستید، باشید و اگر اتفاقی افتاد که فردی را زمان صحبت کردن با خودتان انتقاد کردید باید از او عذر خواهی کنید.

سوم، چقدر درمورد مسائل سیاسی پشت پرده آگاهید؟

سیاست یک جز طبیعی زندگی سازمانی است. اولویت‌های فردی همیشه نقش اصلی را برای اینکه ما چه چیزی بگوییم و چه کاری انجام دهیم بازی می‌کنند، مخصوصا زمانی که یک نقش با نفوذ داشته باشید. مثلا زمانی که شما مدیر عامل هستید افراد چیزهایی را می‌گویند که می‌دانند شما دوست دارید که بشنوید.

اینکه به دیگران اجازه صحبت کردن بدهید بدین معناست که که بفهمید چرا این فرد چیزهایی که می‌خواهد بگوید را می‌گوید و یا چرا سکوت می‌کند. می‌توانید در کنار‌تان افرادی که نظرات واقعی به شما می‌دهند داشته باشید و یا افرادی که چیزهایی که دوست دارید را می‌گویند. تصمیم با شماست که درگیر بازی‌های سیاسی پشت صحبت‌های افراد نشوید.

چهارم، عناوینی که افراد به شما نسبت می‌دهند، و اسمی که شما با آن‌ صدای‌شان می‌کنید، قوانین را درمورد چیز‌هایی که می‌شود در باره آن صحبت کرد را تعیین می‌کنند.

زمانی که ما با دیگران ملاقات می‌کنیم به طور آگاهانه یا ناآگاهانه عناوینی به آن‌ها می‌دهیم. برای مثال، ما دیگران را به عنوان مدیر عامل، مشاور، خانم، جوان، جدید و یا مسئول فروش نام‌گذاری می‌کنیم، و این نام‌ها برای افراد متفاوت در خواستگاه‌های متفاوت معنای متفاوتی خواهند داشت. اما ناچارا این‌ها همه نشانه‌های وضعیت هستند و وضعیت‌ها قوانین اینکه چه کسی می‌تواند صحبت کند و چه چیزی شنیده می‌شود را مدیریت می‌کنند. همواره باید متوجه تاثیرات مخرب برچسب‌زدن‌ها باشید و درصدد کاهش‌ ‌آن برآیید.

و در آخر، چه کاری را دقیقا باید انجام دهید تا بتوانید افراد را به صحبت کردن وادارید؟

این کار ممکن است شامل هر چیزی شود. کاهش تفاوت‌های جایگاهی از این طریق که از افراد بخواهید که راحت‌تر لباس بپوشند. فرصت‌دادن به افراد برای بیان نظرات‌شان در جلسات و اجازه دادن به آن‌‌ها برای به چالش کشیدن شما بدون ترس و دلهره.

از طریق پاسخ‌دادن به این سوالات می‌توانید یک پایه‌ی محکم جهت خودآکاهی برای آمادگی شنیدن نظرات دیگران در خود ایجاد کنید.

اگر دیدید که افرادتان صحبت نمی‌کنند از خودتان بپرسید که چگونه آن‌ها را وادرا به سکوت کرده اید!

فرهنگ محیط کاری سازمان‌تان را به گونه‌ای طراحی کنید تا به سمت اعتماد و تعلق‌سازمانی بروید.

اعتماد بحثی چالش‌برانگیز در تمام دنیا و در تمامی حوزه‌هاست و این مسئله شامل کسب و کار‌ها نیز می‌شود. همواره افراد زمانی که به دنبال تجربیات رهبران بزرگ هستند، به دنبال مسائلی مثل اعتماد و تعلق‌سازمانی اند.

webershandwick_employee_engagement_change_management

گلن یوپیس [1] می‌گوید بعد از سال‌ها تحقیقاتی که در این زمین انجام دادیم متوجه شدیم که افراد در واقع به دنبال ساختن محیطی با صمیمت بیشتر هستند. کمبود اعتماد و تعلق‌سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران به اندازه کافی با محیط‌کاری و افرادی که درگیر کسب‌و‌کار هستند، صمیمی نیستند. آن‌ها موفق به ارتباط با بخشی از افراد کسب‌و‌کار که از طریق آن‌ها می‌توان فهمید که بازار، برند، و افراد درگیر با آن چه نیازی دارند، نمی‌شوند.

باید ابتدا این سوال را بپرسیم که چه‌چیزی واقعا منجر به اعتماد و تعلق‌سازمانی بیشتر می‌شود؟ جواب ایجاد صمیمیت است. رهبرانی که صمیمیت را توسعه می‌دهند اعتماد را از طریق گسترش ارتباطات سازمانی  و قرار‌دادن کارکنان در مرکز استراتژ‌ی‌ رشد سازمان، می‌سازند.

صمیمت در محیط‌کار واقعا به چه شکل است؟

شرکت استیل‌کیس[2] پاسخی جذاب برای این سوال دارد.

من با مدیر استیل‌کیس، جیم کین و محقق ارشد طراحی‌شان، پاتریشیا کامر درباره طرح‌های ابتکاری که در چند سال اخیر به کار برده اند صحبت کردم در مرحله اول، تحقیقات گسترده‌ای درباره تجربیات معمول و روزمره‌ی مدیران ارشد انجام دادند و در مرحله بعد به سازماندهی مجدد دفتر مرکزی شرکت‌شان براساس تحقیق مرحله اول پرداختند. بعد از مکالمه‌‌ای که داشتیم من متقاعد شدم که یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند صمیمیت را ایجاد کنند، ساختن آن است.

ارتباط بین صمیمیت و اعتماد

اعتماد در سازمان چیزی بیش‌از این تصور که ساز‌مان‌تان و رهبرانش صادق و قابل اتکا هستند، می‌باشد. چیزی فراتر از عباراتی مثل ”اعتماد متقابل“ و ” ما برای افراد ارزش قائلیم“ در بیانیه ماموریت سازمان است. زمانی که از  کین درباره‌ی کار‌هایی که زمانی که مدیرعامل شده بود پرسیدم، من را یاد چیزی انداخت: ”من می‌خواستم که بتوانم به چیز‌هایی که افراد می‌گویند گوش دهم، و اینکه بدانم چه احساسی دارند“

این‌ها دو چیزی هستند که صمیمت را می‌سازند.

نتایج تحقیقات کامر یک نقطه آغاز در اختیار استیل‌کیس قرار دارد. این تحقیق به بررسی تجربیات روزمره مدیران ارشد و کارکنان اداری‌شان در بیش از 20 شرکت در آمریکای شمالی و اروپا طی دو سال انجام شد، می‌پرداخت. آن‌ها متوجه شدند که سبک رهبری متداول که دفتر مدیران و رهبران در بخشی جدا از کارکنان است، در واقع مانع از توانایی‌هایی که منجر به جریان آزاد تبادل اطلاعات می‌شود، است، آگاهی مدیران از جریانات سازمانی را کم می‌کند و همچنین تقویت‌کننده سلسه مراتب و ساختار سازمانی از بالا به پایین، می‌باشد.

استیل‌کیس مجموعه‌ای از قوانین برای هدایت سازمان‌ها به منظور طراحی محیط دفتر‌کارشان به طوری که به رهبران برای حل کردن چنین مشکلاتی کمک کند تهیه کرد. سپس استیل‌کیس براساس همان قوانین فضای رهبری خود را مجددا طراحی کرد.

کامر معتقد است که فضا عنصر کلیدی برای متاثر ساختن فرهنگ و شکل دادن رفتار است.

می‌توان با رویکرد‌های متفاوتی این گزارش را تحلیل کرد، اما بنده بر قوانینی که به طور مستقیم منجر به طراحی فضایی که باعث تشویق صمیمیت که اعتماد و تعلق‌سازمانی درون سازمان را می‌سازد، تاکید می‌کنم.

قانون: فضا به عنوان محل تلاقی. همان‌طور که در گزارش توصیف شده: ”فضاهای رهبری برای ساده‌سازی ارتباطات بهتر بین افراد و اطلاعات می‌شود.“

کین و تیم‌اش فرصتی برای از بین بردن مدل‌های کنترل و ارتباط بالا به پایین در سازمان را به‌دست آوردند. آن‌ها جایگاه رهبری را درست در وسط فعالیت‌ها قرار دادند. تیم اجرایی در طبقه اصلی قرار گرفت و راهروی اصلی شرکت مستقیما به جایگاه آن‌ها منتهی می‌‌شد. کارکنان می‌توانستند به راحتی در قسمت مدیران ارشد جلسه برگزار کنند، فضای کار شخصی داشته باشند و دوره‌همی‌های غیر رسمی برگزار کنند.

طراحی برای شنیدن

کین گفت که یکی از اصلی‌ترین اهدافش شنیدن بیش‌تر بود تا بتوان تصمیم‌گیری‌های فرد را کم کند و سازمانی را بسازد که در آن به افراد در تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌کند. یکی از قسمت‌های عمده این تصمیم به گفته‌ی کین، تمرکز کمتر بر سلسله‌مراتب حرکت اطلاعات از بالا به پایین و قرار‌گرفتن رهبران در جایی که مستقیما بشنوند که چه اتفاقی می‌افتد است.

“الان همیشه افرادی که شاید قبلا هیچ‌وقت نمی‌دیدم، می‌بینم. شاید در‌حد قهوه خوردن و یا از کنار هم رد شدن در راهرو باشد، اما می‌توانم بفهمم اوضاع برای‌شان از چه قرار است.“

طراحی برای ارتباطات مداوم رو‌در‌رو

ما باید همواره سعی کنیم که با افرادی که با ما درحال کار کردن هستند ارتباطات چهره‌ به ‌چهره داشته باشیم. اما تداوم این ارتباطات است که منجر به ایجاد صمیمت می‌شود.

بدین منظور، استیل کیس تراکم فضای کاری رهبران را زیاد کرد تا بدین‌وسیله افراد به یکدیگر نزدیک‌تر باشند، کمتر به وسیله‌ی دیوارها و دستیار‌هایشان از هم جدا شوند و ارتباطات چهره به چهره بیشتری با افرادی که به دفتر کارشان مراجعه می‌کنند برقرار کنند.

برای ایجاد تعلق سازمانی محیطی را طراحی کنید تا رهبران و کارکنان به طور مرتب یکدیگر را حتی برای چند دقیقه در روز ملاقات کنند. این کار را برای افزایش تعلق‌سازمانی است، که منجر به اعتماد می‌شود انجام دهید.

طراحی برای هم‌راستایی

اعتماد مستلزم هم‌راستایی است، و فقط به ارتباطات ختم نمی‌شود. ادراکات و انتظارات بین کارکنان و رهبران باید هم‌راستا باشند، تا بتوان اعتقاد به ماموریت سازمان و اعتماد به رهبری را تقویت کرد. باید بین زبان گفتار و زبان بدن سازمان هم‌راستایی وجود داشته باشد.

یک  هدف بخشنده

برای سازمانی که می خواهد رشد کند، مدیران باید کارکنان را از حاشیه اهداف توسعه‌ای سازمان به مرکز  استراتژی سازمانی انتقال دهند. این جایی‌ست که رشد واقعی اتفاق می‌افتد. این مدل از صمیمت در سازمان‌ها مستلزم بخشندگی از جانب مدیران است. رهبرانی که با اهدافی بخشنده افراد را رهبری می‌کنند، برای افراد ارزش قائل‌اند. آن‌ها این مسئله را به عنوان یک مزیت رقابتی می‌بینند. این تفکری‌ست که منجر به رشد و نوآوری می‌شود.

[1] Glen Llopis: نویسنده و مشاور کسب و کار

[2] SteelCase: شرکت بزرگ آمریکایی تولید‌کننده لوازم اداری.

5 اشتباه بزرگ در راستای ایجاد تعلق‌سازمانی در کارکنان

 

کارین ولو[1]   محقق و متخصص در زمینه توسعه فردی و سازمانی و ایجاد تعلق کارکنان در سازمان می‌باشد. ایشان مدیرعامل شرکت اوولوشن[2] ( سرگرمی در کار) هستند، وی در این مقاله تجربیات خود در این زمینه‌ها را در اختیارمان قرار خواهند داد.

در محیط‌های کاری با فرهنگ‌های مختلف، با رهبران بسیاری ملاقات کرده و دیدگاه‌هایشان را به شرکت‌ها آورده‌ام. این رهبران تمایل زیادی برای کارکردن استراتژیک درجهت تعلق‌ کارکنان دارند و اغلب اوقات با این‌که به‌خوبی از عهده آن برمی‌آیند، نتایج متفاوتی به‌دست می‌آورند.

Employee-Morale-752x440

5 اشتباه معمول در این زمینه وجود دارد که امیدوارم با خواندن این مقاله، بتوانید از آن‌ها دوری کنید و زمان‌تان را برای ساختن محیط کاری که کارکنان در آن رشد کنند، ذخیره کنید.

عدم درگیری عاطفی

همواره فاصله‌‌ی زیادی بین مدیریت و کارکنان وجود دارد. مدیران خیلی هیجان‌زده و متعهدند. آن‌ها ارزش‌ها، ماموریت‌ها و اهداف را گسترش می‌دهند اما در نهایت درسازمان شکست می‌خورد.

دلیل این اتفاق این است که کارکنان بخشی از فرآیند نیستند. ارزش‌ها، ماموریت‌ها و اهداف جدید توسط مدیریت خلق شده‌اند نه کارکنان. به همین دلیل آن‌ها به طور احساسی درگیر آن نمی‌شوند، زیرا این چیزی‌ست که به آن‌ها گفته شده است. به همین خاطر به جای این‌که به فرهنگ سازمانی تبدیل شوند، فقط یک سری کلمات روی دیوار هستند. اگر فرایند جایی انجام شود که نظرات کارکنان گرفته می‌شود، شانس این‌که به طور احساسی مورد پذیرش واقع‌شود، به شدت افزایش می‌یابد و احتمال این‌که برای افراد معنا پیدا کند نیز بیشتر می‌شود.

نبود هدف بزرگ‌تر                                        

مرکز تحقیقات فرهنگی و اعتقادی دیلویت[3] دریافتند که تمرکز بر هدف به جای سود، اعتماد به نفس در کسب و کار را  ایجاد می کند و منجر به سرمایه‌گذاری بیشتر می‌شود. پونیت رنجن، مدیر عامل دیلیوت می‌گوید: فرهنگ سازمان، جواب سوالات بحرانی «چه کسی؟» و «به چه دلیل وجود دارد؟» را می‌دهد، رفتار را هدایت می‌کند، استراتژی را متاثر می‌کند، قدرت رهبران و در نهایت تحمل سازمانی را بالا می‌برد. ضروری است که دلیل انجام کاری که می کنید را بدانید که این امر در ادامه باعث ایجاد انگیزه برای ارائه چگونگی و چیستی می‌شود.

چیزی که ما در تحقیق درباره تعلق سازمانی فهمیدیم این است که شرکت‌های هدف-محور به کارکنان معنایی می‌دهند که باعث می‌شود به سازمان‌شان افتخار کنند. این‌که از نظر احساسی به اهداف بزرگ‌تر وفادار باشید، انگیزه‌ای را ایجاد می‌کند که به کارکنان کمک می‌کند تا احساس تعهد بیش‌تری کنند.

در واقع ضروری است که سازمان‌ها اهداف بزرگ‌ترشان را به منظور رشد و داشتن مزیت رقابتی در بازار پیدا کنند.

نظام‌مند نبودن

من همیشه مدیرانی را می‌بینم که فکر می‌کنند یک محرک سالانه تنها چیزیست که برای متعهد کردن کارکنان لازم است و و تنها چیزی که باید به آن توجه کنند، فرهنگ سازمان می‌باشد. ما دریافتیم که سازمان‌هایی به طور مداوم روی فرهنگ‌شان کار می‌کنند ارزش کارکنان‌شان را می‌دانند و محیطی را می‌سازند که می‌توانند در آن رشد کنند.

ویرجین[4] برند و فرهنگ‌شان را با تفریح و سرگرمی آمیخته است. برای مثال ریچارد برانسون ممکن است برای معرفی یک محصول جدید لباس مهمان‌دار بپوشد. در همین شرکت مدیر مالی هر روز راس ساعت 11:51 گزارشی از وضعیت مالی سازمان در اختیار کارکنان قرار می‌دهد. گوگل نیز زمانی را دارد که یک روز در هفته کارکنان می‌توانند روی هر چیزی که می‌خواهند کار کنند که این مسئله منجر به خلاقیت و ایده‌های جدیدی شده و تبدیل به محصولات جدید برای سازمان می‌شود.

اندازه‌نگرفتن فرهنگ و کار نکردن دائم با آن

در کتاب اشتغال و تعهد‌، 5 نکته فرهنگی برای ساختن یک فرهنگ سازمانی عالی را شناسایی کردیم. ما الان آن‌ها را بر اساس جریانات فرهنگی انداز‌ه می‌گیریم. راه‌های غیر مستقیم زیادی برای پیگیری پیشرفت فرهنگ کاری‌تان وجود دارد. برای مثال شما نتایج بهروه‌وری و سود بیشتر را می‌بینید.

ملموس کردن فرهنگ کمک می‌کند که افراد نتایج آن و بازگشت سرمایه را ببینند. در نظر داشته باشید که این استراتژی بلند‌مدتی است که باعث جذب و حفظ استعداد‌های برتر برای سازمان نیز می‌شود.

ساختن یک فرهنگ عالی مثل عسل برای زنبور است. مجذوب‌کننده ای که سازمان را از طریق کارکنان خوب تغذیه می‌کند.

عدم اشتراک‌گذاری

اعتماد از طریق شفافیت ساخته می‌شود. اگر چیزی در بخشی از سازمان به خوبی کار می‌کند، خوب است که  بگذاریم دیگران نیر از آن اطلاع داشته باشند. این چیزی‌ست که یادگیری مشترک می‌نامیم.

رهبران اغلب از طریق مورد‌کاوی این‌که در سازمان‌های دیگر چه چیزی جواب‌گو بوده‌است، الهام می‌گیرند. زیرا این کار برای‌ آن‌ها ملموس‌تر بوده و ذهن‌شان را برای دانستن امکان‌پذیر بودن آن، باز می‌کند. سپس برای پذیرفتن ریسک امتحان کردن ایده‌های جدید تمایل دارند. دپارتمان‌های مختلف در شرکت‌ها می‌توانند به طور جدا و بخشی در دنیای کوچک خود فعالیت کنند.

زمانی که یک فرهنگ اشتراک‌گذاری را می‌سازید، همه از آن سود می‌برند. خلاقیت و نوآوری گسترش می‌یابد. و الهام گرفتن توسعه می‌یابد.

در بخش کودکان سرطانی یک بیمارستان بزرگ، پرستاران تصمیم گرفتند که یک مهمانی بزرگ هر زمانی که یک کودک دوره‌ی درمان خود را تکمیل کرد، برگزار کنند. این کار شادی را به بخش آورد و باعث شد مریض‌های دیگر احساس بهتری کنند و امیدوار شوند. کارکنان نیز برای برگزاری این جشن خوشحال بودند.

مسئله جالبی که در مورد این داستان وجود دارد این است که بخش‌های دیگر بیمارستان نیز کنجکاو می‌شدند که چه اتفاقی افتاده است و برای دیدن به بخش می‌آمدند. به زودی بخش‌های دیگر نیز شروع به انجام این کار کردند. جشن‌گرفتن در کل بیمارستان پخش شد و در طول زمان متوجه شدند که نرخ درمان بیماران‌شان افزایش یافته و همچنین رضایت کارکنان و بیماران بهبود یافته است.

مهم است که موفقیت‌ها درون سازمان و یا حتی بیرون از آن به اشتراک گذاشته شود.

 

ترجمه‌شده وبرگرفته از سایت Hrzone

[1] Karin Volo

[2] www.evoloshen.com

[3] Deloitte

[4] Virgin: شرکت سرمایه‌گذاری انگلیسی

اسنک منابع انسانی 11 اسفند 1395

 

 

 

photo_2017-03-14_21-04-57

موضوع: مروری بر مدیریت منابع انسانی کانادا

مزایا:در موسسات آموزشی و سازمان‌ها همیشه سوال می‌شود که کشورهای پیشرفته چه می‌کنند؟ چگونه مدیریت می کنند؟ از چه روشی برای توسعه، استخدام، انگیزش و… استفاده می‌کنند. شاید با دانستن آماری جامع بتوان دیدگاه بهتری پیدا کرد.

تسهیلگر: خانم دکتر گلاره فرهادیان

خلاصه جلسه:

تحقیقات کرانت[1]  از سال 1980  انجام می‌شود و تا به امروز حدود 40 کشور به آن پیوسته‌اند و در این گزارش که هر 4 سال یک بار انجام می‌شود به بررسی وضعیت منابع انسانی کشورها می‌پردازند. آخرین گزارشی که این شرکت برای کشور کانادا منتشر کرده‌است مربوط به سال 2009 می‌باشد که در ادامه به بررسی آن می‌پردازیم.

در سال 2009 رکود اقتصادی کشور کانادا را فرا گرفته بود که اثر آن در تمامی  حوزه‌ها از جمله منابع انسانی دیده می‌شود. میزان فعالیت‌ها در بازار کانادا بسیار کاهش داشته و شرکت‌های اندکی در حال فعالیت بودند و بسیاری از شرکت‌ها منحل شدند که این مشابه وضعیت رکودی در حال حاضر ایران می‌باشد.

نسبت جمعیتی این کشور از نظر سنی تقریبا مشابه وضعیت ایران می‌باشد. این تشابه جمعیتی به این معناست که ما هم به زودی مانند این کشور جمعیت پیری خواهیم داشت که این مسئله از دغدغه‌های بزرگ منابع انسانی می‌باشد که در آینده برای افرادی که در حال بازنشسته شدن هستند جایگزینی نخواهیم داشت.

اهمیت بررسی اطلاعات جمعیت‌شناختی به این دلیل است که به شما در جهت پیش‌بینی وضعیت منابع انسانی‌تان در آینده کمک خواهد کرد. مثلا اینکه بدانیم چه زمانی با بازنشستگی مواجه خواهیم شد و برنامه‌های جانشین‌پروری را طراحی کنیم.

براساس گزارش‌ها همواره کمبود نوآوری برای این کشور مسئله‌ است. کشور کانادا نسبت به ایران در زمینه نوآوری در جایگاه بالاتری قرار دارد، اما در مقایسه با آمریکا، آلمان و دیگر کشور‌های پیشرفته این نرخ در محدوده‌ی پایین‌تری قرار دارد.

از این قسمت به بعد به طور تخصصی به بخش منابع انسانی در سازمان می‌پردازیم.

ابتدایی‌ترین سوال اینکه آیا واحد منابع انسانی دارند یا خیر که 12 درصد از شرکت‌ها در کانادا واحد منابع انسانی ندارند و این آمار شامل شرکت‌هایی بزرگ با تعداد 1600 پرسنل هم می‌شود. در بررسی‌های بیشتر مشخص شد که این وظیفه در بسیاری از شرکت‌ها به عهده مدیران‌ عامل و مدیران مالی است.

از مسائل مورد بررسی دیگر این است که در کشور کانادا مدیران منابع انسانی عضو هیات مدیره و دارای اختیارات و قدرت وسیع هستند که این مسئله در ایران وجود ندارد. همچنین استخدام منابع انسانی صرفا از بین متخصصین این حوزه نیست و در آمار نشان داده شده‌است که مدیران منابع انسانی می‌توانند از افرادی بدون تخصص منابع انسانی و صرفا از درون خود سازمان باشند.

در اینجا به بررسی میزان نقش مدیران منابع انسانی در تحقق استراتژی در این کشور تقریبا در درجه بالایی قرار دارد و این مدیران از ابتدا درگیر مفاهیم استراتژیک بوده‌ و در این حوزه تاثیر‌گذارند. این مسئله‌ای است که در ایران کمتر توجه می‌شود. در کشور کانادا بر اساس استراتژی‌ها ،شایستگی‌ها و به دنبال آن برنامه‌های آموزشی را تدوین می‌کنند که در ایران این مسئله اصلا دیده نمی‌شود.

بخش زیادی از هزینه‌های منابع انسانی در این کشور مربوط به آموزش است. میزان هزینه‌های آموزش صرف شده توسط سازمان از عوامل مورد نظر افراد برای استخدام می‌باشد.

نتایج اصلی‌ای که تا وسط جلسه توانستیم جمع بندی کنیم به شرح زیر است:

  • اهمیت استراتژی
  • اهمیت اختیار مدیر منابع انسانی
  • درگیری مدیران سازمانی در فرایندهای مدیریت منابع انسانی
  • اهمیت قوانین سازمانی

روش‌های استخدام افراد در شرکت‌ها را بررسی کردیم و دیدیم که بیشترین کاربرد مربوط به روش استخدام درون سازمانی است. اما این موضوع می‌تواند به دلیل انجام این گزارش در زمان رکود اقتصادی کانادا باشد که شرکت‌ها کمتر به فکر توسعه بوده‌اند. بعد از استخدام داخلی، تبلیغات و وب‌سایت‌های سازمانی در رده‌های بعدی روش‌های پر‌کابرد قرار دارند.

همچنین استفاده از  Assessment Center ها به دلیل گرانی زیاد فقط برای مشاغل حساس استفاده می‌شود و به همین دلیل میزان استفاده از آن در این بررسی کم گزارش شده است. اما در ایران در برخی از شرکت‌ها برای تمامی مشاغل استفاده می‌شود.

تعادل کار و زندگی که بحثی چالشی است، با شاخص‌هایی مثل ساعات اضافه کاری، ساعات کاری در آخر هفته‌ها و میزان انجام دور‌کاری‌ها و… سنجید می‌شود. بحث اعتماد و امنیت اطلاعات از عواملی است که در مورد کار در منزل که نرخ خیلی پایینی در این کشور دارد، موثر است.

برنامه‌های رفاهی آن‌ها در مورد بازنشستگی بسیار اهمیت دارد و گستره است و برای استخدام نیز از فاکتور‌های مدنظر است. بعد از برنامه‌های بازنشستگی مسائلی مثل مرخصی زایمان و مرخصی تحصیلی در رتبه‌های بعد قرار دارد.

برای ارزیابی آموزش از مهم‌ترین عواملی که استفاده می‌شود بازخورد بعد از دوره، بازخورد از مدیر مستقیم و بازخورد از همکاران و جلسات هدفمند با خود فرد است. بازگشت از سرمایه بهترین روش برای ارزیابی دوره است اما از این روش به دلیل هزینه‌های زیاد آن، وقت‌گیر بودن و تخصصی بودن آن کمتر استفاده می‌شود.

موضوعات آموزشی بیشتر در زمینه رهبری، مدیریت، مدیریت تعارض و ارتباط با مشتری می‌باشد. بحث جانشین‌پروری به دلیل وجود پرسنل با سن بالا بسیار حائز اهمیت است و در نتیجه افزایش آموزش‌های مدیریتی را به دنبال دارد.

شیوه پرداخت به افراد چه مدیران ارشد، مدیران دفتر، متخصصان و افراد فنی براساس بهره‌وری می‌باشد. و این بهره‌وری براساس اهداف فردی سنجیده می‌شود و این از موارد نشان‌دهنده سنتی بودن مدیریت منابع انسانی در کانادا می‌باشد.

استفاده از مشاوران منابع انسانی در کشور کانادا بسیار معمول است و سازمان‌ها برای مسائلی مثل انتخاب و استخدام، تعدیل نیرو و آموزش و توسعه از آن استفاده می‌کنند و این مسئله تا حد زیادی به این دلیل است که در این کشور به به‌گزینی[2] توجه کمتری می‌شود و سازمان‌ها به دنبال راه‌حل مختص سازمان خود هستند.

استفاده از نرم‌افزار برعکس آن چیزی که در ایران وجود دارد بسیار کم است و می‌بینیم که سازمان‌هایی وجود دارند که از هیچ نرم‌افزاری حتی اکسل هم استفاده نمی‌کنند و یا حداکثر یک نرم‌افزار استفاده می‌کنند، که از دلایل آن هزینه بالای آن است.

بزرگ‌ترین عامل موفقیت این کشور و سایر کشورهای پیشرفته نسبت به ما ایجاد فرهنگ کاری درست و آموزش‌هایی که در جهت یادگیری مباحث مدیریتی و رهبری استفاده می‌کنند و همچنین قانون‌مداری است. قانون کار در آنجا تا حد زیادی حمایت‌کننده کارفرما می‌باشد که افراد را ملزم به رعایت قانون می‌کند.

[1] Cranet

[2] Benchmarking

۴ اشتباه فرهنگی شرکت‌ها که موجب جلوگیری از ورود استعداد‌های برتر شود

.

این روزها صحبت‌های زیادی درباره این‌که استعدادهای برتر از کارفرمایان چه می‌خواهند و چگونه می‌توان آن‌ها را جذب کرد، وجود دارد. در نتیجه بسیاری از کارفرمایان در حال اصلاح و بهبود فرهنگ سازمانی‌شان در جهت ایجاد محیطی جذاب‌تر برای جذب استعداد‌ها، هستند.

4-company-culture-mistakes-302x640

اگر شما هم جزو کسانی هستید که به فرهنگ سازمانی‌تان توجه دارید، مطمئن شوید هم‌زمان با رقابتی که با سایر شرکت‌ها برای به‌دست آوردن و تشکیل یک تیم کاری خوب انجام می‌دهید، مرتکب این اشتباهات فرهنگی که موجب جلوگیری از ایجاد یک محیط‌ کاری قوی و اثربخش می‌شود، نشوید.

۱-نادیده گرفتن مرحله جاذبه

بسیاری از مدیران استخدامی هنوز معتقدند که تنها کاری که باید انجام دهند این است که یک شرح شغل را بر روی یک سایت کاریابی قرار دهند و کاندیدای رویایی‌شان پیدا خواهد شد. اما امروزه استعداد‌های برتر توقع دارند که با اشتیاق بیشتری از آن‌ها درخواست شود. می‌خواهند بدانند که «خُب، اون‌جا چه چیز جالبی برای من وجود داره؟» اگر می‌خواهید که در این رقابت پیروز شوید، باید جواب این سوال را به سرعت فراهم کنید.

به این، «مرحله جاذبه» می‌‌گویند.

از همان ابتدا، باید فرهنگ سازمانی‌تان را شفاف کنید. در اعلانیه‌های شغلی،‌ باید توضیح دهید که چگونه شرکتی هستید، ساختار شرکت را توصیف کنید و فلسفه شرکت‌تان را به اشتراک بگذارید.(بر اساس گفته‌ی واید فاستر، مدیرعامل و بنیان‌گذار زاپیر[1]).

بعد از  این که یک نیاز شغلی کامل را از طریق شرح شغل بیان کردید، متقاضیان را پیگیری کنید و بهتر است که هر چه سریع‌تر این کار را انجام دهید. یک پیگیری به‌موقع نشان‌گر این است که شما متوجه زمان و تلاش کاندیدا هستید. قبل از این‌که مصاحبه کنید، باید تلاشی در جهت شناخت کاندیدا‌یتان انجام دهید. بسیاری از شرکت‌ها توقع دارند که کاندیدا قبل از مصاحبه‌اش درباره شرکت تحقیقاتی انجام دهد. به‌طور مشابه، قبل از مصاحبه کردن کاندیدا‌ها، شما هم باید تکالیف‌تان درباره‌ آن‌ها را انجام دهید. با دقت رزومه‌شان را بخوانید و درباره شرکت‌هایی که درگذشته در آن کار کرده‌اند تحقیق کنید. آن‌ها قدردان اینکه برای‌ شناختن‌شان وقت گذاشته‌اید، خواهند بود. همچنین با این کار شما هم قادر به پرسیدن سوال‌هایی دقیق درباره سوابق، تجربیات و خصوصیات‌شان خواهید بود.فرایند مصاحبه را تا می‌‌توانید ساده و مودبانه برگزار کنید. اگر قرار است یک قرار مصاحبه را تغییر زمانی دهید، سعی کنید این کار را به موقع و با ملاحظه انجام دهید. کاندیدا احساس خواهد کرد که زمان‌اش برای شما قابل احترام است و برای ملحق شدن به تیم‌تان مشتاق‌تر خواهد بود. و حتی اگر کاندیدا برای موقعیت شغلی پذیرفته نشد، هم‌چنان نکات خوشایندی برای گفتن در مورد شرکت شما خواهد داشت.

۲-محل کار شما محلی است، نه جهانی

در گذشته، شرکت‌ها برای جذب کاندیدا‌های شغلی درمورد مزایایی مثل سالن ورزش و کافه تریا و مهد کودک در محل کار حرف می‌زدند. این روز‌ها با پیشرفت تکنولوژی، بسیاری از شرکت‌ها قرارداد‌های کاری منعطف و امکانات دور کاری‌شان را برای جذب کاندیداها جار می‌زنند.

کار کردن از خانه ادامه پیدا خواهد کرد تا به صورت یک هنجاردرآید. و بر خلاف چیزی که ممکن است تصور کنید، کارکنان دورکار به طور میانگین در هفته ۴ ساعت بیش‌تر از همتایان‌شان در محل کار، کار می‌کنند(بر اساس گزارش گالوپ[2] از محیط کار‌های آمریکا در سال ۲۰۱۳).

اما دادنِ اجازه‌ی دور کاری به کارکنان یک مزیت اضافه محسوب می‌شود؛ باید برای نوع کسب و کار شما معنادار باشد که این کار را انجام دهید.

مسیا مایر، مدیر عامل یاهو، به خاطر لغو کردن دورکاری در یاهو در صدر خبرها قرار گرفت. او بیان کرد که حضور همه به طور فیزیکی در محل کار برای ارتباطات و همکاری بهتر، حیاتی و ضروری است.

نتیجه اخلاقی داستان: قرارداد‌های کاری منعطف می‌توانند یک مزیت چشم‌گیر برای کاندیداها باشد، اما گزینه‌ای برای همه‌ی شرکت‌ها نیست. شما باید نیاز‌های کسب و کار‌تان را قبل از اقدام برای قرارداد دور‌کاری بررسی و ارزیابی کنید.

۳- کمبود تکنولوژی

در جامعه‌ی تکنولوژی محور امروزی، کاندیداهای رقابت‌جو انتظار دارند که کارفرمایان روند تکنولوژی را دنبال کنند و به روزترین ابزار‌ها را برای هرچه کاراتر کردن فرایند کار فراهم کنند.

با وجود این‌که فکر می‌کنید این کار برای کسب و کار کوچک‌تان اجرایی نیست، فراهم کردن تکنولوژی نیازمند صرف هزینه‌ی زیادی نیست. در اختیار گذاشتن وسایلی مثل تبلت، لپ‌تاپ و اسمارت‌فون‌ها یک روش مقرون‌به‌صرفه برای دادن جدیدترین تکنولوژی‌ها به کارکنان‌تان و خوشحال نگه داشتن‌شان است.

جدا از وسایل الکترونیکی که ذکر شد، تعداد زیادی اپلیکیشن و ابزار‌های رایگان هستند که می‌توانند به موفقیت تیم و کسب و کارتان کمک کنند. همچنین استفاده کردن ازمنابع خبری آنلاین و معتبر می‌تواند شما را در جریان به روزترین اخبار‌ها قرار دهد.

۴-با همه این‌ها، رهبری سازمان باید فرهنگ را برگزیند

فرهنگ از بالا به پایین نفوذ می‌کند. برای این‌که کارکنان به‌ طور کامل از فرهنگ سازمان سود ببرند، باید توسط تیم رهبری پذیرفته شده باشد.

یک راه برای تیم رهبری که یک فرهنگ جامع سازمانی را بسازد این است که جلساتی ماهانه با کارکنان برگزار کنند. این باعث می‌شود که کارکنان اهداف بلندمدت و کسب و کار را در حالی که تصمیم‌گیرندگان کلیدی را می‌شناسند، درک کنند. روش دیگر این است که دفتر کار‌تان را به محیط کاری باز که در آن مدیران با تیم‌شان یک‌جا می‌نشینند تغییر دهید. با از بین بردن دیوارهای دفترهای کاری جدا از هم، می‌توانید یک محیط یکپارچه که از ارتباطات تیمی حمایت می‌کند ایجاد کنید.

اجازه ندهید کاندیدای برگزیده‌تان، «آن یکی که از دستش دادیم» باشد.

برگرفته و ترجمه شده از سایت www.insperity.com

 

[1] Zapier

[2] Gallup

برون‌سپاری فرایند جذب

برون‌سپاری فرایند جذب امروزه به ‌عنوان یکی از موضوعات مورد ‌توجه در منابع انسانی ‌می‌باشد. به دلیل فشار زیاد مبنی بر کاهش هزینه‌های فرایند منابع انسانی بسیاری از مدیران منابع انسانی به دنبال واگذاری بخشی از فرایند جذب به خارج از سازمان هستند. برون‌سپاری فرایند‌های منابع انسانی از گذشته با درجات متفاوتی از موفقیت در مواردی مثل استخدام کارکنان موقت، جابجایی ، بررسی سوابق و … استفاده می‌شده است. این باعث می‌شود از خودمان بپرسیم آیا برون‌سپاری بیشتر و یا حتی کل فرایند جذب کار درستی است؟ دلایل محکمی برای برون‌سپاری وجود دارد و در عین حال مشکلاتی هم پیش‌ رویمان هستند.

hiring-company-building-blocks

چرا باید فرایند استخدام‌مان را برون‌سپاری کنیم؟

کاهش هزینه

در وضعیت اقتصادی امروزه کاهش هزینه‌ها از اهمیت بالایی برخوردار است. هزینه‌های بالای استخدامی از جمله تبلیغات، انجام مصاحبه‌ و تست‌ها، پیگیری سوابق فرد و … ما را به سمت آژانس‌های جذب و استخدام [1]سوق می‌دهد. در کنار هزینه‌های مادی جذب هزینه‌های زمانی نیز کاهش می‌یابد. همچنین باعث کمتر شدن ریسک استخدام و ساده‌سازی فرآیند نیز می‌شود.

تمرکز بیشتر بر فعالیت اصلی سازمان

در هر سازمانی بخشی برای انجام امور جذب و استخدام وجود دارد. از آن‌جایی که این وظیفه در راستای هدف اصلی سازمان به حساب نمی‌آید و از جمله وظایف ستادی است، می‌توان آن را برون‌سپاری کرد. زمانی که این وظایف از طریق دپارتمان منابع انسانی (درون سازمانی)  انجام شود، آن‌ها با حجم زیادی از تقاضا‌ها و فرایند‌های وقت‌گیر مواجه می‌شوند و از فعالیت‌‌ها و استراتژی‌های اصلی‌شان در جهت هدف اصلی سازمان دور‌ می‌شوند. اما زمانی که این فرایند را به یک شرکت آژانس جذب و استخدام برون‌سپاری می‌کنیم می‌توانیم مطمئن باشیم که این وظیفه به بهترین نحو و بدون منحرف کردن نیروها از هدف اصلی سازمان انجام می‌شود.

بهبود اثربخشی استخدام

با توجه به بازار رقابتی امروزه، کمبود مهارت‌های مستمر و فضا‌های محدود برای استخدام، برای بسیاری از شرکت‌ها پیدا کردن نیروی انسانی مورد‌نیازشان و یا بهبود مهارت‌های استخدامی کاری سخت است. زمانی که فرایند استخدام را به شرکت‌های نیرو‌یابی برون‌سپاری می‌کنیم، می‌توانیم از توانایی‌های آن‌ها در زمینه یافتن بهترین گزینه‌ها و همچنین دسترسی به متقاضیان منفعل سود ببریم. شرکت‌های نیرویابی از روش‌های مختلفی برای استخدام استفاده می‌کنند و به حجم و طیف گسترده‌تری از استعداد‌ها و منابع دسترسی دارند، که همه‌‌ی شرکت‌ها به خودی خود امکان دستیابی از نظر زمانی و هزینه‌ای به آن‌ها را نخواهد داشت.

از طرفی زمانی که این فرایند را به عهده‌ی آژانس‌های جذب و استخدام گذاشته می­شود می­توان مطمئن شد که فرایند جذب به طور منظم و سازمان‌دهی شده انجام خواهد شد.

نرخ بالای ترک‌خدمت

نرخ بالای ترک‌خدمت منجر به از دست دادن منابع مادی، کاهش بهره‌وری، مشارکت پایین کارکنان و سرویس‌دهی ضعیف به مشتریان می‌شود. ترک خدمت به طور کلی به این معناست که کارکنان به‌طور مناسبی برای سازمان انتخاب نشده‌اند و این ضعف سیستم جذب را نشان می‌دهد. شرکت‌هایی که خدمات جذب را انجام می‌دهند، به دنبال مناسب‌ترین فرد برای موقعیت مورد‌نظر شما با در نظر گرفتن ماهیت و فرهنگ سازما‌ن‌تان هستند.

اقدامات اولیه برای شروع برون‌سپاری

نیاز‌های نیرو‌گماری سازمان خود را مشخص کنید.

آیا برای پروژه‌های بلند‌مدت به دنبال نیرو هستید و یا کوتاه‌مدت؟ آیا برای مدت کوتاه و یا زمان‌های شلوغ کاری نیاز دارید؟ سابقه‌شان باید چقدر باشد؟ یک شرح شغل بنویسید تا بتوانید به‌طور اثربخشی برای یافتن فرد مورد نظرتان با آژانس‌های جذب و استخدام ارتباط بگیرید. با توجه به  ماموریت و اهداف بلند‌مدت سازمان‌تان شما به طراحی و تدوین استراتژی منابع انسانی می‌پردازید. و برای به اجرا درآوردن این استراتژی‌ها الزامات و مهارت‌های مورد نیاز خود را در قالب عناوین شغلی مورد‌نیاز و شرح‌شغل‌هایی که برای آن‌ها می‌نویسید متبلور خواهید کرد. بنابراین ارايه شرح شغل مورد‌نظرتان به آژانس جدب و استخدام می‌تواند شما را در جهت برطرف کردن هرچه دقیق‌تر نیاز‌های استخدامی‌تان یاری کند.

از هر آژانس جذب و استخدام درباره‌ی فرایند استخدام‌شان بپرسید.

برخی از آژانس‌های استخدامی از بقیه جامع‌تر و به صورت متمرکزتری عمل می‌کنند. مثلا در شرکت آلجیانس[2] هر کسی که استخدام می‌شود از یک فرایند استخدامی ۳ روزه گذر می‌کند. به این معنا که هر متقاضی ۳ روز برای انجام انواع تست‌ها، مصاحبه‌ها و یک فرایند کامل غربال‌گری به شرکت مراجعه می‌کندو پس از انجام این فرایند و گزینش اولیه از میان تعداد زیاد متقاضیان، در نهایت فقط بهترین گزینه‌ها را برای شرکت درخواس‌ت‌دهنده می‌فرستد.

مطمئن شوید که سوابق و گذشته هر متقاضی را بررسی می‌کنند.

درصد کمی از آژانس‌های جذب و استخدام سوابق فرد را بررسی می‌کنند. اگر شرکتی که فرایند استخدام‌تان را به آن برون‌سپاری می‌کنید بررسی سوابق انجام ندهد، هیچ تضمینی بر این‌که فردی که به شما معرفی می‌کنند قابل اعتماد و اطمینان باشد وجود ندارد و ممکن است شرکت‌تان را با مشکل مواجه سازد.

کل تصمیم‌تان را فقط بر پایه‌ی قیمت نگذارید. هزینه کمتر منجر به ضررهای بیشتر در آینده می‌شود. با توجه به خدماتی که شرکت‌های مختلف نیرو‌یابی در اختیار‌تان قرار می‌دهند و با آگاهی از فرایند نیرو‌یابی ‌شان بهترین گزینه را با توجه به شرایط خودتان انتخاب کنید.

[1] Recruitment Agencies

[2] ‌Allegiance

۷ راه برای پیدا کردن بهترین کارمندان آینده‌تان در لینکداین

linkedin-logo-1940x900_34994

آیا می‌دانید که لینکداین بیش از یک دهه عمر دارد؟ در محیط سریع امروزی، هیچ شبکه‌ی اجتماعی بدون این‌که استفاده‌کننده‌های ثابت‌اش درباره‌ی چگونگی عملکرد‌ش ندانند به آن اندازه عمر نخواهد کرد.

لینکداین خود را وقف اعلان شغلی و جستجوی استعداد کرده‌است. هر کس می‌تواند یک راهنمای گام‌به‌گام برای چگونگی استفاده ساده از آن را دنبال کند.

راه‌حل اول: به جای عنوان شغلی بر‌اساس کلید‌واژه‌ها جستجو کنید

بین صنایع، شرکت‌های مختلف از عناوین متفاوتی برای ارجاع‌دادن به یک مجموعه از مهارت‌ها استفاده می‌کنند. برای مثال، در یک شرکت بازاریابی «هماهنگ‌کننده بازاریابی» به یک کارآموز بازاریابی اطلاق می‌شود، در حالی که یک شرکت دیگر آن را به شکلی کاملا متفاوت می‌بیند.

بنابراین اگر برای جستجو فقط از این عنوان استفاده کنید، در حال محدود کردن گزینه‌هایتان و از دست دادن افراد بالقوه‌ای که همان مهارت‌ها و مهارت‌های بیش‌تر از نیاز آن شغل را دارند، هستید.

بهترین روش برای جستجوی داوطلبان شغلی، این است که ابتدا مهم‌ترین کلید‌واژه‌های مرتبط با آن نقش را بشناسید. این کلیدواژه‌ها معمولا مواردی هستند که که می‌خواهید داوطلب مورد نظر‌تان داشته باشد.

برای مثال، شرکتی که به دنبال یک هماهنگ‌کننده بازاریابی است، باید از کلیدواژه‌هایی مثل «بازاریابی» و «مدیر دفتر» برای جستجو کمک بگیرد. این باعث می‌شود که چنین شرکتی مطمئن شود که نتایج جستجوی‌اش شامل داوطلبانی با این مهارت‌ها است، حتی اگر عنوان شغلی‌شان با ادبیات و عناوین شغلی موجود در شرکت متفاوت باشد.

راه‌حل دو: برای جستجو‌های ذخیره شده یک اخطار آلارم تنظیم کنید

زمانی که جستجوی‌تان را انجام داده و نتایج‌تان را فیلتر کردید، می‌توانید برای ارجاعات آینده ذخیره‌اش کنید. اگر پروفایلی با معیار‌هایی که جستجو کردید مطابق باشد به شبکه‌ لینکداین اضافه شود، به طور خودکار برای شما ایمیل خواهد شد. برای ذخیره کردن جستجوی‌تان، لینک «ذخیره جستجو» را در گوشه‌ی بالا سمت راست صفحه‌ی نتایج‌تان انتخاب کنید. سپس می‌توانید تناوب دریافت ایمیل‌تان را هم انتخاب کنید.

راه‌حل سوم: فقط عضو یک گروه نشوید- مشارکت هم بکنید

یک گروه لینکداین، جایی است که مجموعه‌ای از متخصصین با علایق و نقش‌های مشترک، یا کسانی که در صنایع مشابه کار می‌کنند، می‌توانند اطلاعات، شغل، اخبار و… را تسهیم کنند.

مدیران استخدام و به‌کار‌گیری که به سرعت وارد یک گروه می‌شوند و سریعا به دنبال ارتباط گرفتن (کانکت شدن) با اعضا هستند، معمولا موفق نیستند. اگر دلیل مشخصی برای عضو شدن و اطلاعاتی برای انتشار دادن در گروه ندارید و یا با مطالبی که توسط اعضا منتشر می‌شود ناآشنا هستید، نمی‌توانید با پیام دادن و ارتباط گرفتن با اعضا و داوطلبان بالقوه کاری پیش ببرید. مطالبی مناسب محتوای گروه به اشتراک بگذارید و در بحث و گفت‌وگو افراد شرکت کنید.

همچنین، افرادی که در حوزه کاری خود‌شان شناخته شده و حرفه‌ای هستند در چشم‌به‌هم‌زدنی توسط افراد جذب می‌شوند.

کاری که لازم دارید انجام دهید این است که به گروهی که علاقه دارید ملحق شوید، برای پیدا کردن افراد مستعد بگردید و ارتباطات معناداری با اعضا قبل از این‌که فرد مورد نظرتان را پیدا کنید، ایجاد کنید.

با این کار، شما اعتبار به دست می‌آورید و می‌توانید به داوطلبان بالقوه با استفاده از ارجاع دادن به محتوایی که در گروه منتشر کردید ارتباط برقرار کنید.

نکته ۴: پیام دادن یک کلید است

این نکته شاید مهم‌ترین نکته‌ی کل این مطلب باشد.

هدف اصلی استعداد‌یابی فعالانه در لینکداین ایجاد رابطه شخصی با کسانی که به دنبال استخدام‌شان هستید، است.

چه یک پیام الکترونیکی درون لینکداین  [1]می‌دهید یا یک پیام همراه درخواست دوستی (Connection Request) برای فرد موردنظر‌تان می‌فرستید، این موارد را به یاد داشته باشید:

  • با ذکر‌کردن مواردی جزئی در پیام‌تان، از اطلاعاتی که داوطلب مورد‌نظرتان در صفحه‌اش ذکر کرده‌است، مثل مدرسه‌ای که در آن تحصیل کرده است یا علاقه‌مندی‌هایش، نشان دهید که برای او وقت گذاشته‌اید.
  • اگر امکان دارد، ذکر کنید که شما‌ هم عضو گروهی که او نیز در آن گروه حضور دارد، هستید. این یک راه برای ساختن ارتباط اولیه و شروع یک مکالمه‌ است.
  • معمولی و غیر رسمی ارتباط برقرار کنید. لازم نیست زمانی که ارتباط برقرار می‌کنید کاملا رسمی باشید. طرف مقابل‌تان هم همانند شماست.
  • شرح‌شغل‌های طولانی را کنار بگذارید. پیام‌های همراه درخواست دوستی در لینکداین دارای محدودیت تعداد هستند، اما حتی اگر پیام‌ الکترونیکی درون لینکداین هم می‌فرستید، فرصت و علاقه‌ی فرد موردنظرتان را با یک لیست فشرده از وظایف و مسئولیت‌ها از بین نبرید.
  • به جای شغل، مکالمه‌تان را ارزش‌گذاری کنید. پیامی با مضمون صحبت کردن راجع‌به نقش مورد نظر به همراه شماره‌ای برای تماس برای فرد مورد نظرتان بفرستید. چیزی که در یک داوطلب به دنبال آن هستید را توصیف کنید، در این پیام به تجزیه و تحلیل شغل نپردازید.
  • تاریخ دقیقی برای مکالمه بعدی مشخص کنید. با این کار پیام‌تان را هدف‌مند می‌کنید و حس ضرورت را نشان می‌دهید، به جای این‌که مکالکه را باز و بدون هیچ اقدام عملیاتی آتی رها کنید.

نکته ۵: ارجاعات را به عنوان گزینه آخر در نظر بگیرید.

زمانی که با فرد مورد نظر ارتباط گرفتید، هدف اول‌تان برنامه‌ریزی یک مکالمه برای صحبت کردن درباره‌ی نقشی است که به دنبال پر‌کردن آن هستید. می‌خواهید فردی خاص برای شغل خاص‌تان را به دست بیاورید. اگر در مورد فرصت موجود با فرد مورد نظر‌تان صحبت کردید و متوجه شدید که راغب نیست، حالا می‌توانید از او بخواهید اگر کسی را می‌شناسد که برای این جایگاه راغب است، معرفی کند.

نمی‌خواهید با ارجاع داده شدن به افراد دیگر از هدف اصلی‌تان منحرف شوید.

نکته ۶:تبلیغات شغلی به داوطلبان منفعل نمی‌رسند.

زمانی که شما یک آگهی درخواست همکاری  برای یک نقش خاص را بر صفحه‌ی لینکداین‌تان قرار می‌دهید، نه تنها برای آن پول خرج می‌کنید، بلکه داوطلبان منفعل [2]را هم از دست می‌دهید.

داوطلبان منفعل کسانی هستند که برای نقش کاملا واجد شرایط هستند، اما به طور فعالی به دنبال شغل جدید نیستند. با این حال، اگر شرایط مناسبی را به آن‌ها ارائه دهید، ممکن است نظر‌شان تغییر کند.

تبلیغات شغلی دسترسی  به این افراد را میسر نمی‌کند. زمانی که به گزینه‌های مورد نظر‌تان حتی آن‌هایی که منفعل هستند، رسیدید، خواهد توانست به شکل بهتری با آن‌ها رابطه شخصی بسازید و برای این فرصت در او علاقه ایجاد کنید.

تبلیغات لینکداین زمانی که برای پیدا کردن داوطلبان برای مشاغل اجرایی و یا جایگاه خاص استفاده شود، مفید‌تر است.

درغیر این‌ صورت، پیام شخصی دادن روشی اثر‌بخش‌تر و فعال‌تر است.

نکته ۷: ممکن است به قیمت‌اش بیارزد

اگر شما و تیم‌تان به طور مرتب از لینکداین برای استعدادیابی استفاده می‌کنید، استفاده از خدمات عالی لینکداین مثل ریکوریتر لیت [3]می‌تواند پیام دادن به افراد با استعداد را بسیار راحت‌تر و موثر‌تر کند. با یک حساب کاربری رایگان لینکداین شما فقط می‌توانید پیام همراه درخواست دوستی که تعداد حروف در آن محدود است، بفرستید.

با استفاده از حساب کاربری پریمیوم مثل ریکوریتر لیت، شما به تمامی خدمات و امکانات اضافی زیر دسترسی پیدا می‌کنید:

  • می‌توانید ۳۰ پیام الکترونیکی درون لینکداینی با تعداد حروف نامحدود به هریک از اعضای لینکداین که می‌خواهید ارسال کنید.
  • ۸ ویژگی برای جستجوی پیشرفته مثل ارشدیت، وظایف و سوابق کاری اضافه خواهد شد.
  • ابزار‌های سازمانی مثل پوشه‌هایی برای طبقه‌بندی داوطلبان، امکانات نت‌برداری مضاعف و…

این سرویس از 119.95 دلار شروع می‌شود و قیمت نهایی بر اساس اندازه و محدوده بسته‌ی خدمات پولی تعیین می‌شود.

به هر حال، وقتی یک تیم بزرگ دارید که هر روز از لینکدین استفاده می‌کنند، یک حساب پولی می‌تواند نرخ بهره‌وری و موفقیتشان را بالا ببرد.

زمانی که به دنبال یافتن فردی مستعد برای نقشی درون سازمان‌تان هستید، با جستجویی فعالانه  از بین کسانی که از نقش فعلی‌شان لذت می‌برند و  در آن موفق‌اند می‌توانید یک داوطلب خوب برای جایگاه مورد‌نظر در سازمان‌تان قبل از این‌که مابقی سازمان‌ها به آن‌ها دسترسی یابند، پیدا کنید و  بهترین تصمیم را بگیرید.

[1] InMail: برای ارسال پیام الکترونیکی درون لینکداین، باید حساب کاربری خود را از رایگان به پریمیوم ارتقا دهید.

[2] Passive Candidates

[3] Recruiter Lite

برگرفته از وبسایت www.insperity.com