شناخت کارکنان و قدردانی

جذب کارکنان تنها شروع یک مسیر است، آن‌ها نیاز به آموزش، توسعه و انگیزه دارند تا بتوانند کسب و کار شما را به جلو حرکت دهند. از نظر روانشناسی، انگیزه بسیار پیچیده است و آنچه با اطمینان در این مورد کشف شده است، اندک است. در محیط رقابتی امروز، با انگیزه نگه داشتن کارکنان یک مزیت رقابتی برای شرکت‌ها به حساب می‌آید. حتی بهترین کارکنان نیز نمی‌توانند عملکرد خوب خود را حفظ کنند یا آن را بهبود دهند اگر به اندازه‌ی کافی انگیزه نداشته باشند.

recognitin

«شناخت کارکنان[1]» در ایجاد و حفظ انگیزه در آنان موثر است. شناخت کارکنان به معنای دیده‌شدن افراد و تلاششان برای سازمان است. افراد دوست‌دارند در کارشان لایق دانسته شوند و مورد احترام باشند. شناخت، با بازخور مثبت دادن بر اساس نتایج عملکردی افراد یا تیم‌ها در ارتباط است. بعضی اوقات به صورت رسمی با یک جایزه، ارتقاء مقام و … اتفاق می‌افتد، گاهی نیز با یک قدردانی کلامی دوستانه یا یادداشتی دست نویس انجام می‌شود.

در حالیکه اکثر شرکت‌ها برنامه‌ی شناخت کارکنان را دارند، اما معمولا به صورت ظاهری و غیر تاثیرگذار آن را انجام می‌دهند. برخی دیگر سعی می‌کنند با برنامه‌ریزی، جوایزی ویژه برای افرادی که ارزش‌های سازمان را در رفتارشان مجسم کرده‌اند و یا تاثیر چشم‌گیری در دستیابی به هدفی خاص داشته‌اند، در نظر بگیرند. اما این رویکرد نیز  ایرادات خاص خود را دارد و فقط برای تعدادی از افراد طراحی می‌شود و اکثریت نیروی کار را شامل نمی‌شود و مابقی کارکنان را رها کرده و مورد توجه قرار نمی‌دهد.

تقدیر از کارکنان تنها انجام کارهای پر زرق و برق نیست؛ صادقانه تشکر کردن مانند زدن یک ایمیل سپاسگزاری و یا تبریکی صمیمی در محل کار هم می‌‌تواند تاثیرات مثبت خود را داشته باشد. شناخت کارکنان باید بخشی ذاتی از فرهنگ سازمانی شرکت باشد.

در کنار شناخته شدن، «قدردانی[2]» کردن نیز با انگیزش کارکنان در ارتباط است. قدر دانی به معنای شناخت ارزش‌های ذاتی یک فرد به عنوان یک همکار و انسان است. حتی وقتی افراد موفق می‌شوند، شکست‌ها و چالش‌هایی را در طول مسیر تجربه کرده‌اند، و یا حتی بسته به نوع کار و پروژه، شاید حتی نتایج ملموسی برای اشاره به آن وجود نداشته باشد. تلاش‌های متمادی و پشت‌سر گذاشتن شکست‌ها هستند که منجر به موفقیت می‌شوند. اگر درشناخت کارکنان  تنها به نتایج عینی عملکردی توجه کنیم، فرصت‌های دیگر برای حمایت از آن‌ها از دست خواهیم داد.

برای نشان‌دادن قدردانی از کارکنان، به آن‌ها بگویید که چقدر برای شما ارزشمند هستند؛ نه به خاطر اینکه موفقیت بزرگی کسب کرده‌اند یا از آن‌ها کاری می‌خواهید، برای اینکه حس کنند به آن‌ها اهمیت می‌دهید. گاهی برای افراد وقت بگذارید، از پشت کامپیوتر و تلفن همراه خود فاصله بگیرید و از آن‌ها بپرسید که مشغول چه کاری هستند و اوضاع چگونه است. در برنامه‌ریزی برای قدردانی و شناخت کارکنان نکات زیر را مورد توجه قرار دهید:

  • وقت گذاشتن برای کارکنان. برای کارکنان زمان بگذارید، با آن‌ها تعامل داشته و ارتباط برقرار کنید. روال‌هایی را ایجاد کنید تا کارکنان بتوانند داستان‌هایشان را در مورد اینکه روی چه چیزی کار می‎کنند، چالش کاریشان چه بوده و چه موفقیت‌هایی را کسب کرده‌اند، بیان کنند. این کار به آن‌ها حس دیده شدن می‌دهد، و باعث می‌شود در جریان امور کاری واحد یا تیم خود نیز قرار بگیرید.

برای شروع مثلا 15 دقیقه اول هر هفته را به نوشتن یادداشت تشکر از شخصی یا فرستادن کارت هدیه یا برگزاری جلسه‌ای کوتاه با تیمتان و صحبت در مورد وضعیت کارها، دستاوردها و شنیدن بازخورها بگذارید. انتخاب روشی برای این کار بستگی به خودتان دارد، سعی کنید برای قدردانی و شناخت کارکنان روشی را که با آن راحت‌تر هستید را پیدا کنید.

  • بازخور متعادل دادن. کارکنان می‌خواهند بدانند کیفیت انجام کارشان چگونه بوده و چه طور می‌توانند پیشرفت کنند. به افراد بازخور مثبت و توسعه‌ای در کنار بازخور انتقادی دهید، آن‌ها نیاز دارند تا پیشنهاداتی برای بهبود کارشان نیز دریافت کنند.
  • توجه به فرصت‌های رشد. فرصت‌های رشد و آینده شغلی برای کارکنان مهم است. هنگام دیدن پیشرفت و عملکرد مثبت کارکنان، برایشان فرصت‌های رشد جدید و بیش‌تر را فراهم کنید.

[1]Employee recognition

[2] Appreciation

 

برگرفته از

https://hbr.org/2020/01/the-little-things-that-make-employees-feel-appreciated

https://hbr.org/2019/11/why-employees-need-both-recognition-and-appreciation

 

دورکاری و فرسودگی شغلی

بسیاری از افراد و شرکت‌ها در سراسر جهان به دلیل همه‌گیری ویروس کوید-19، کار از راه دور را جایگزین حضور مداوم در محل کار کرده‌اند. خود این مسئله برخی از مدیران را در مورد بهره‌وری کارکنان نگران کرده است؛ اما نکته‌ی دیگری که باید مورد توجه صاحبان کسب و کار و مدیران منابع‌انسانی قرار گیرد، خطری طولانی مدت به نام فرسودگی کارکنان[1] است.

با توجه به شرایط کنونی که در آن قرار داریم، چگونه می‌توان زندگی کاری و شخصی خود را در کنار هم حفظ کرد؟ چگونه می‌توانیم کار و مشکلات آن را بیرون از در خانه رها کنیم، وقتی حتی از خانه خارج نمی‌شویم؟ چه کاری از دست مدیران، کارکنان و همکاران بر می‌آید تا به یکدیگر کمک کنند و شرایط فعلی را بهتر مدیریت کنند؟

Untitled

این ریسک را باید مورد توجه قرار داد که بسیاری از افرادی که برای اولین بار از خانه کار کردن را تجربه می‌کنند، تلاش و درگیری بالایی برای حفظ مرزهای بین زندگی کاری و شخصی خود خواهند داشت. در این شرایط مرز بین کارکردن و کار نکردن به یکدیگر نزدیک می‌شود. افراد ممکن است برای نشان‌دادن وفاداری و حفظ بهره‌وری حتی حس کنند باید تمام وقت کار کنند، این ممکن است باعث ترکیب ظهرها با عصرها، یکی شدن روزهای کاری با تعطیلات آخر هفته و خطی شدن زندگی شود. این در حالیست که کشیدن خطی مشخص بین زندگی شخصی و کاری در شرایط نرمال نیز کار سختی است.

شرایط کنونی و در خانه ماندن به خاطر قطع زنجیره‌ی انتقال ویروس کوید-19، فشار برای در نظر گرفتن مرزی بین زندگی شخصی و کاری را دشوارتر نیز کرده است. حتی شرکت‌هایی که در گذشته کارکنان را تشویق به دورکاری می‌کردند، با وجود شرایط جدید مانند حضور بچه‌ها و سایر اعضاء خانواده در خانه، با مشکلات جدیدی مواجه هستند. با توجه به جمع‌آوری خروجی تحقیقات انجام شده، انجام کارهای زیر برای بهبود شرایط و کمک به یکدیگر توصیه می‌شود:

  • حفظ برخی تشریفات و روتین‌های کاری

دورکاری باعث عبور از مرزهایی[2] می‌شود که شما را از «خانه‌ی خود» به «محل کار» منتقل می‌کند؛ مانند حاضر شدن و پوشیدن لباس برای رفتن به سر کار، سوار ماشین شدن یا پیاده‌روی برای رسیدن به محل کار و … . سعی کنید برخی از مرزها را حفظ کنید؛ در کوتاه مدت ممکن است عدم عجله و دویدن برای رسیدن به قطار مترو یا نماندن در ترافیک، یا گذراندن تمام روز با لباس راحتی و کار کردن از زیر پتو یا روی تخت، کاری خوشایند باشد اما این فعالیت‌ها باعث عبور از مرزهای فیزیکی و اجتماعی لازم می‌شود. انجام ندادن برخی از روتین‌های کاری و راحت‌تر لباس پوشیدن در منزل ایرادی ندارد، اما به یاد داشته باشید که تمامی این روتین‌ها و مقدمات کاری را به یکباره رها نکنید. کارهایی مانند قدم زدن قبل از شروع کار در حیات یا اطراف خانه و یا حتی در خانه به جای زمانیکه در ماشین یا مترو برای رفتن به محل کار صرف می‌کردید، استفاده از میز کاری مشخص یا جایی مشخص در خانه به جای میز کارتان، در نظر گرفتن وقت‌های استراحت و ریختن چای برای خودتان و … می‌تواند به تمرکز کاری کمک کند.

  • حفظ مرزهای زمانی[3]

رعایت مرزهای زمانی تاثیر مهمی بر روی احساس خوب بودن و بهره‌وری کاری دارد. در شرایط کنونی که تمام اعضاء خانواده در منزل حضور دارند و کودکان به مدرسه نمی‌روند، دورکاری چالش‌های خاص خود را دارد. رعایت زمان کاری 8 ساعت فیکس شده معمول، در چنین شرایطی کمی غیرواقعی است. در این شرایط لازم است برای داشتن بهترین عملکرد بودجه‌بندی زمانی خاصی در نظر گرفته شود. کارکنان باید این نکته را در نظر بگیرند و به آن احترام بگذارند که همگی در یک زمان مشخص نمی‌توانند همزمان آنلاین و در حال انجام کار باشند؛ برخی ممکن است در بعضی ساعات مشغول خواباندن کودکان یا پختن غذا باشند. بهتر است در این مواقع با ارسال پیام‌هایی مانند «خارج از محل کار» در ساعات مشخصی از روز میزان پاسخ‌گو بودن خود را به دیگران اطلاع دهید یا به آن‌ها بگویید در این ساعت کمتر پاسخگو خواهید بود.

ایجاد مرزهای زمانی مشخص در اغلب مواقع به توانایی هماهنگی زمان خود با دیگران بستگی دارد. همچنین فاصله گرفتن از محیط کار و جدا بودن از همکاران بر روی بهره‌وری کاری تاثیر می‌گذارد و انگیزه‌ی با اشتیاق کار کردن را کاهش می‌دهد. حفظ ارتباطات و در جریان قرار دادن سایر اعضاء تیم در مورد روند انجام کار برای حفظ روحیه‌ی کاری اهمیت دارد. مدیران و سرپرستان تیم‌ها باید به کارکنان در هماهنگی و ساختارمند کردن و مدیریت سرعت کار کمک کنند. برای این کار می‌توانند از چک کردن حضور کارکنان به صورت مجازی، برگزاری جلسات مجازی یا استفاده از ابزارهایی برای صرف قهوه‌ی مجازی[4] با کارکنان استفاده کنند.

  • تمرکز بر روی مهم‌ترین کارها

در این شرایط بهتر از انرژی خود را به ترتیب به کارهای اولویت‌دار اختصاص داد. زمانیکه افراد از خانه کار می‌کنند، اغلب حس می‌کنند کارها و پروژه‌ها حتی به صورت ظاهری باید بهره‌ور به نظر برسند؛ و این باعث می‌شود به سمت انجام کارهایی بروند که سریع‌تر انجام شده و بدیهی‌ترند تا اینکه به کارهای مهم‌تر توجه کنند. تحقیقات نشان می‌دهد حتی اگر به ظاهر، این کار در کوتاه مدت تاثیر مثبتی بر روی بهره‌وری داشته باشد اما در طولانی مدت نتیجه‌ای عکس می‌دهد؛ چرا که بار کار را افزایش می‌دهد. در شرایط کنونی که افراد در خانه هم‌زمان با مشغله‌های کارهای خانوادگی و شغلی خود روبرو هستند این کار فشار کاری را بر رویشان افزایش می‌دهد؛ نکته‌ای که این‌جا اهمیت دارد، اولیت‌بندی کارهای مهم است.

اما راه‌‌حل درست، کار کردن تمام وقت بر روی مهم‌ترین کارها و وظایف نیست. بر اساس برخی تحقیقات انجام شده، متوسط بهره‌وری بالای نیروهای دانشی 3 ساعت در روز تخمین زده شده است؛ و این ساعات باید بدون مزاحمت‌های محیطی یا انجام چندین کار باهم باشد. حتی قبل از شیوع ویروس کووید-19، تمرکز کردن 3 ساعت مداوم بر روی کارها و وظایف اصلی، سخت بود؛ حال آنکه با حذف مرزهای محیط کار و خانه، این کار دشوارتر نیز شده است.

کارکنانی که تمام وقت آماده‌ی انجام کار هستند، در هنگام دورکاری در معرض خطر فرسودگی شغلی بیش‌تری هستند. در طولانی مدت، پاسخ‌دهی به ایمیل‌ها و همیشه در دسترس بودن، حتی در زمان استراحت، هنگام تماشای فیلم و یا در آخر هفته‌ها، نه تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد بلکه به سلامت افراد نیز آسیب می‌زند. همه‌ی ما به زمان‌هایی فارغ از دغدغه‌ی کاری نیاز داریم تا تا فضای ذهنی خود را مرتب کنیم.

این توصیه‌ها کمک می‌کنند تا عملکرد کاری در شرایط دورکاری بهبود یابد و مرزهای بین کار و زندگی شخصی حفظ شوند، تا از فرسودگی شغلی و بی‌انگیزگی در طولانی مدت جلوگیری کنند. این نکته را باید در نظر گرفت که، افراد به انعطاف‌پذیری بیش‌تری برای آزمایش چگونه کار کردن در شرایط غیرقابل پیش‌بینی نیاز دارند.

 

[1] employee burnout

[2] boundary-crossing activities

[3] temporal boundaries

[4] virtual coffee

برگرفته از: https://hbr.org/2020/04/3-tips-to-avoid-wfh-burnout

 

رهبری در شرایط بحران

اگر خورشید باعث روشنایی و شفافیت است، در مقابل آن تاریکی نیز زمینه را برای ایجاد و رشد چیزهای ناگوار فراهم می‌کند. مشکلات و بحران‎ها با گذشت زمان و به خودی خود، حل نمی‌شوند. شفافیت[1]  اولین شغل رهبران در شرایط بحرانی است. رهبران و مدیران در هنگام بحران، باید درباره‌ی چیزهایی که می‌دانند، چیزهایی که نمی‌دانند و یا در مورد آن مطمئن نیستند و در حال تحقیق‌اند، با دیگران صحبت کرده و شرایط را روشن کنند. به این نکته باید توجه کرد که یک راز[2] و سر مخفی، قابل مدیریت کردن نیست! مدیریت شرایط بحرانی که مانند یک ویروس، کم کم همه‌جا را آلوده می‌کند، با سرکوب و پنهان‌کاری نتیجه‌ای نخواهد داشت؛ و حتی زمان طلایی برای گرفتن تصمیمات کلیدی و انجام اقدامات مناسب را از بین می‌برد.

b329_1_OLHP_786x400

پنهان‌کردن اخبار بد تقریبا در اکثر سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، اما مدیران و رهبران متفکر این تشخیص را می‌دهند که، آگاهی‌بخشی زودهنگام و صحبت‌‎کردن در مورد مشکلات، یک استراتژی حیاتی در مقابل یک بحران پیش‌رونده است. اعتبار چیزی است که در طولانی مدت بوجود می‌آید. ضربه وارد کردن به اعتبار امروز یک کسب و کار یا سازمان، با انتشار خبری بد از سوی مدیران، موجب بهره‌مندی از سود اعتباری می‌شود که در آینده به واسطه‌ی حل مشکلات و گذر از بحران بدست خواهد آمد. تعهد و تلاش مدیران و اعضاء سازمان برای رفع یک مشکل و خارج شدن از شرایط بحرانی اعتماد و اعتباری متفاوت‌ به یک کسب و کار می‌بخشد.

انتخاب شفافیت در هنگام هر نوع بحران یا مشکلات جدی، مستلزم آماده‌سازی برای آنچه پتر سنژ[3] «بدترشدن قبل از بهتر شدن[4]» می‌داند، است؛ این یک الگوی قدیمی در سیستم‌های پیچیده است. سازمان‌هایی که پیشرفت برایشان اهمیت دارد، در ابتدا باید افراد را تشویق کنند تا با صداقت در مورد مشکلاتی که می‌بینند، صحبت کنند. بدون این مرحله، در خوشبینانه‌ترین حال، موفقیت کسب شده غیرواقعی و تنها یک توهم است. بدون وجود اطلاعات و داده در مورد اینکه چه چیزی درست کار نمی‌کند یا سرجایش نیست، پیشرفت و توسعه یک امر غیرممکن است.

هنگامی که یک خبر بد مانند میزان جرائم در یک شهر، خطاهای پزشکی در بیمارستان، تعداد مبتلایان به یک بیماری ویروسی در کشور، باگ‌های موجود در یک نرم‌افزار تولید شده و … منتشر می‌شود، باید به این دید با آن برخورد کرد که از اولین مانع عدم موفقیت عبور کرده‌ایم! چرا که کشف مشکلات اولین قدم برای رفع آن است. وجود اطلاعات دقیق، درست و به موقع باعث می‌شود، توجهات به حل مشکل و یافتن راه‌حل‌های مفیدی برای حل آن معطوف شود؛ در مقابل، ادامه دادن با اطمینان کاذب به اینکه همه چیز خوب است و مشکلات خود به خود رفع می‌شوند، موجب شکستی بزرگ در آینده خواهد شد.

از طرفی دیگر همیشه رخدادهای بیرونی وجود دارند که ممکن است یک کسب و کار را تهدید کنند، و گاهی قابل پیش‌بینی نیز نیستند. چیزهایی مانند رخدادهای طبیعی سیل، زلزله یا شیوع یک بیماری همه‌گیر مانند کوید19 [5] که کل کشور و جهان را تحت تاثیر قرار داده است. چنین شرایطی برای تمامی سازمان‌ها و کسب و کارها ایجاد نگرانی کرده است، نگرانی در مورد شرایط فعلی و آنچه در آینده رخ خواهد داد. در چنین وضعیت بحرانی‌ای، بسیاری از مدیران نگران کسب و کار خود، کارکنان و مشتریانشان هستند و در شرایطی بلاتکلیف قرار دارند. مدیران و رهبران نقش مهم و تعیین کننده‌ای در چگونگی واکنش نشان دادن به این وضعیت دارند؛ آن‌ها باید تلاش کنند تا شرایط فعلی را درک کرده، واکنشی درست نشان دهند و از تجربیات بدست آمده نیز درس بگیرند.

در مواقع وجود عدم قطعیت و اطمینان از اینکه چه اتفاقی رخ خواهد داد، تا آنجایی که امکانش وجود دارد باید اقداماتی ملموس انجام گیرد تا بتواند میزانی از استرس ایجاد شده را کاهش دهد و فرصت را برای گرفتن تصمیمات کلیدی‌تر آماده کند. کارهایی مانند تهیه‌ی پکیج‌های بهداشتی برای اعضاء سازمان، دورکاری کارکنان تا آنجایی که امکان دارد، کمتر کردن تعداد افراد حاضر در سازمان و شیفتی کردن افراد، راه‌اندازی سیستم‌هایی برای تعامل از راه دور با کارکنان، استفاده از تکنولوژی‌های در دسترس برای مدیریت کارها، برگزاری جلسات غیر حضوری داخل سازمانی و با مشتریان خارجی و … این احساس را به افراد می‌دهد که مدیران برایشان ارزش قائلند و همچنین به حفظ بهره‌وری کاری سازمان نیز کمک خواهد کرد، چرا که حضور فیزیکی در یک مجموعه تنها راه پیشبرد کارها و تحقق اهداف نیست!

به جای رها کردن افراد به حال خود و ادامه‌ی فعالیت‌ها به شیوه‌ی گذشته، در مورد شرایط موجود با اعضاء سازمان صحبت کنید تا این حس را به آن‌ها منتقل کنید که می‌توانید با در کنار هم ماندن، شرایط را مدیریت کرده و برای روزهای بهتر آماده شوید. برای این کار از جملاتی مانند «… در این شرایط، این مراحلی است که در پیش خواهیم گرفت: 1… 2… 3… و …» یا «… در این شرایط با انجام این کارها به ما کمک خواهید کرد: 1… 2… 3… » و به تحقق این اقدامات کمک کرده و وعده‎های خود را عملی کنید.

برقراری ارتباط و مدیریت در شرایط بحرانی و عدم قطعیت، یک مهارت اساسی برای رهبران کسب و کار است. چگونگی مواجه با این شرایط سخت است که تفاوت بین یک مدیر معمولی و یک رهبر واقعی را عیان می‌کند.

[1] Transparency

[2] secret

[3] Peter Senge (management thinker)

[4] Worse before Better

[5] Covid-19

برگرفته از:

https://hbr.org/2020/03/dont-hide-bad-news-in-times-of-crisis

https://hbr.org/2020/03/how-to-reassure-your-team-when-the-news-is-scary

 

برخورد با «غم‌واندوه» در سازمان

روزهای سختی را می‌گذرانیم… بسیاری از ما نشانه‌هایی از «اختلال استرسی پس از حادثه[1]»، «سندروم استرسی خبر بد[2]» یا نوعی از «اندوه پیچیده[3]» از خود بروز می‌دهیم و البته که شاید دچارشان هستیم. در عین حال، همه کم و بیش به اختیار یا اجبار؛ به زندگیِ اجتماعی و کاری خود ادامه می‌دهیم یا به آن باز خواهیم گشت. گروه مشاوره‌ مدیریت خلاق نوشته‌ی زیر را برای کمک به این روزهای همه‌مان گردآوری و ترجمه کرده است. راه‌کارها و توضیحات همگی ساده هستند، و شاید به همین دلیل اغلب مورد توجه قرار نمی‌گیرند یا خیلی زود فراموش می‌شوند.

«غم‌‌و‌اندوه» در محیط کار

اتفاقات ناراحت‌کننده‌ای پیرامون محیط کار رخ می‌دهد. وظیفه‌ی مدیران و همه‌ی اعضای سازمان برخورد درست با این رخدادها است. یکی از این اتفاقاتِ ناگوار غم و اندوه از دست دادن عزیزان است. غم و اندوه یک تجربه‌ی انسانی در تمام جهان است. فرهنگ سازمان‌ می‌تواند و باید به سمتی برود که فضای محل کار برای افرادی که رنج عمیقی دارند، غیرقابل تحمل نشود. انجام مکالمه‌هایی در مورد اتفاقات ناگوار و مرگ عزیزان و برگزاری مراسم‌هایی برای همدردی و تخلیه‌ی انرژی‌های منفی در هنگام رخدادهای تلخ ملی، می‌توانند راه‌کارهای مناسبی باشند.

R1904H_SVENSSON-1200x564

ما نیازمند وجود خط‌و‌مشی‌ و سازوکارهای از قبل طراحی شده‌، هستیم. اگر این سازوکارها وجود ندارند، الان هم دیر نیست. اهمیت دادن مدیران به اتفاقاتی مانند سیل، زلزله، مریضی یا تصادف و … و گفت‌وگوهای آزاد در هنگام وجود خبرهای بد و ناراحت‌کننده که منجر به مرگ عزیزان می‌شود؛ کمک‌کننده هستند. تحقیقات نشان می‌دهند آمادگی کمی نسبت به چگونگی برخورد با این شرایط در سازمان‌ها وجود دارد. سازمان‌ها برای شرایطی مانند تولد فرزندان یا سالگردها و جشن‌ها، معمولا برنامه‌ی مشخصی دارند، اما زمانی‌که با غم و اندوه از دست دادن و مرگ مواجه می‌شویم، تقریبا سکوت و نوعی انکار اتفاق می‌افتد. به طور معمول رویکرد پیش‌فرض در چنین شرایطی این است که، سعی شود محیط کار از غم و اندوه دور نگه داشته شود و یا افراد عزادار برای چند روز از محیط کار دور باشند و سپس امیدوار باشیم که آنها به زودی با حال خوب به محیط کار خود باز خواهند گشت؛ این کار به خصوص در هنگام مرگ یکی از نزدیکان و یا هنگام از دست دادن جمعی از شهروندان و عزای عمومی، راه حل مناسبی نیست. این سکوت و عدم کمک به تخلیه‌ی حس اندوه، صدمات بیشتری را در پی خواهد داشت.

این نکته را باید در نظر گرفت که در دنیای امروز با تغییر سبک زندگی‌ها، محل کار تبدیل به مکانی شده است که افراد در کنار کسب درآمد از آن، به دنبال تحقق سایر نیازهای معنوی و اجتماعی خود نیز هستند. شرکت‌ها به افراد قول انجام کارهای با معنا و حس یک اجتماع را می‌دهند و تنها بحث درآمد مالی مطرح نیست. شغل افراد تبدیل به ستون هویت آن‌ها شده است و مدیران نیاز به پیش گرفتنِ رویکردهای بهتری دارند تا به بازگشت موثر افراد به محیط کار، کمک کنند.

نشان غم و اندوه تنها ناراحتی و حس از دست دادن نیست بلکه می‌تواند به صورت حس گناه، عصبانیت، عدم اطمینان، انکار و پشیمیانی خود را نشان دهد؛ که تمامی این‌ها می‌تواند بر کیفیت کاری افراد تاثیر بگذارد. بخش منابع‌انسانی و مدیران در چگونگی واکنش به این اتفاقات نقش مهمی دارند و نباید اتفاقاتی رخ دهد که به صورت ناخواسته وضعیت بد را، بدتر کند. بهترین راه‌حل ترکیبی از اقدامات در کنار آموزش مدیران و کارکنان برای برخورد با چنین موقعیت‌هایی است. در مورد این آموزش‌ها و دستورالعمل‌ها باید به نکات‌ زیر توجه کرد:

  • اندوه، خطی نیست

روند غم و اندوه جزر و مدی است و بالا و پایین دارد. بعضی از روزها راحت‌تر سپری می‌شود و در برخی روزهای دیگر محرک‌های عاطفی گاهی در غیرقابل انتظارترین زمان‌ها فعال می‌شوند. ممکن است روزی احساس قوی بودن و کنار آمدن با شرایط را داشته باشید، اما در یک لحظه با دیدن عکسی تمام خاطرات دوباره برایتان زنده شود و حس از دست دادن و ناامیدی کنید؛ و این اتفاق می‌تواند کل روز یک فرد را تحت تاثیر قرار دهد. زمان به تنهایی نمی‌تواند تمامی زخم‌ها را بهبود دهد، باید شرایط را در نظر گرفت و افراد را برای بازگشت سریع به حالت عادی، تحت فشار قرار نداد.

  • اهمیت هوش هیجانی

یکی از سخت‌ترین قسمت‌ها برای افرادی که با غم از دست دادن مواجه هستند، عدم توانایی صحبت کردن صریح در مورد غم و اندوهشان است. اغلبِ مدیران و همکاران در سازمان نمی‌دانند در این مواقع باید چگونه با فرد اندوهگین رفتار کنند یا به او چه بگویند. این شرایط محیط ناایمنی را برای فرد ایجاد می‌کند که در آن احساس تنهایی می‌کند.

این موارد لزوم برگزاری آموزش در مورد چگونگی مواجهه با شرایط ناگوار در سازمان و اینکه افراد چگونه می‌توانند به یکدیگر کمک کنند را، بیان می‌کند. این آموزش‌ها باعث می‌شود تمامی افراد در این مواقع سخت، حس بهتری داشته باشند.

  • خودداری از نادیده گرفتن

به خاطر بسپارید به عنوان مدیر، حتما در مورد اتفاقات ناگوار با افراد صحبت کنید. شرلی سندبرگ[4] در کتاب خود از غم و اندوه به عنوان فیلی یاد می‌کند که حضور او را در اتاق نادیده می‌گیریم. جویا نشدن حال افراد به آن‌ها حس نامرئی و منزوی بودن می‌دهد؛ مدیران باید این فضا را در اختیار کارکنان قرار دهند تا خود واقعیشان باشند و نه اینکه در ظاهر همه چیز را خوب جلوه دهند؛ چرا که در  آینده عواقب بدی بر روی عملکرد کاری آن‌ها نیز خواهد داشت. هنگامی که فرد خود واقعیش باشد، می‌تواند استرس خود را بهتر مدیریت کرده و به سازمان خود وفادار باشد.

در عین حال، احترام گذاشتن نیز مهم است، بهتر است به جای گفتن جملاتی مانند «من می‌دانم چه غم سنگینی را تحمل می‌کنی» از عبارات درست‌تری مانند «نمی‌دانم چه بگویم، اما تو برایم مهم هستی و همیشه برای صحبت کردن و کمک، در کنارت هستم» استفاده کنید؛ اما مراقب باشید افراد را برای حرف زدن تحت فشار قرار ندهید، شاید برخی تمایل به توضیح دادن نداشته باشند.

باید به خاطر داشت که شادی در عدم وجود احساسات منفی نیست. غم و اندوه فرایندی طبیعی است که برای تمامی افراد در مراحل زندگی رخ می‌دهد. انسان‌ها توانایی کنار آمدن با شرایط را دارند و می‌توانند بر غم و اندوه نیز غلبه کنند؛ اما باید زمان و فضای لازم را در اختیار داشته ‌باشند. در کنار توصیه‌های انجام شده این نکته را باید در نظر گرفت که، ممکن است برخی تمایلی به، اشتراک گذاشتن احساسات خود نداشته باشند یا این کار برایشان راحت نباشد؛ نباید آن‌ها را مجبور به انجام کاری کرد. انتقال این حس به آنان که در کنارشان هستید، موجب دلگرمی آنان می‌شود؛ نادیده‌گرفتن شرایط کارکنان باعث می‌شود حس کنند سازمان اهمیتی برایشان قائل نیست و نگاه انسانی به آن‌ها ندارد و این بر وفاداری و تعهد سازمانیشان نیز تاثیر منفی می‌گذارد. مدیران باید شنونده‌ای خوب برای کارکنان باشند و از آن‌ها پشتیبانی کنند تا دوباره بهبود یابند.

 

[1] Post-Traumatic Stress Disorder (PTSD)

[2] Headline Stress Syndrome

[3] Complicated Grief

[4] Sheryl Sandberg, “Option B”

برگرفته از:

https://hbr.org/2019/07/when-a-colleague-is-grieving

https://hbr.org/2017/06/making-your-workplace-safe-for-grief

مهارت «تفکر انتقادی»

بیش‌تر مدیران روش موثری، برای سنجش عینی مهارت تفکر انتقادی ندارند و اکثر مدیران نمی‌دانند، چگونه می‌توان فرایند خاصی را برای اعضای تیم طراحی کرد تا بتوان به بهتر فکر کردن آن‌ها کمک کرد. در عوض بیش‌تر مدیران رویکرد غرق شدن  یا شنا کردن[1] را پیش می‌گیرند و درنهایت زمینه‌های کاری را بوجود می‌آورند تا به جای حل ریشه‌ای و آموزش مهارت لازم، تنها با راه‌حل کوتاه مدت[2]، از غرق شدن نجات پیدا کنند.

critthin

تفکر انتقادی جزو مهارت‌های اصلی مد نظر سازمان‌ها جهت استخدام کارکنان است؛ این در حالیست که موسسات آموزشی و حتی آموزش‌های سازمانی در بهبود و پرورش این مهارت در  کارکنان ناتوان عمل کرده‌اند. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد، در طی چهار سال تحصیل در برترین دانشگاه‌ها، میانگین این مهارت در بین فارغ‌التحصیلان بهبودی نداشته است. سازمان‌ها نیز در این زمینه بهتر عمل نکرده‌اند. اکثر آن‌ها مهارت تفکر انتقادی کارکنانشان را متوسط یا پایین‌تر از متوسط ارزیابی کرده‌اند و کار سودمندی را نیز برای بهبود آن انجام نداده‌اند. سوالی که مطرح می‌شود این است که چرا آموزش این مهارت به افراد دشوار است؟ یا چرا اصلا مدیران آن را مهارت قابل یادگیری و بهبود نمی‌بینند؟ باید با این واقعیت شروع کرد که پیرامون تفکر انتقادی، اختلاف نظرهای زیادی وجود دارد. برای شفاف کردن معنای تفکر انتقادی و چگونگی‌ آموزش و آمادگی‌ افراد، در این مقاله چهار مرحله قابل اندازه‌گیری و پیاده‌سازی بیان شده‌است.

مرحله اول: انجام دادن[3]

در شرایطی که اعضاء تیم به تازگی نقش‌های جدیدی را برعهده گرفته‌اند یا هیچ‌گاه در شرایط استفاده از مهارت تفکر انتقادی قرار نگرفته‌اند، در مرحله‌ی اول قرار می‌گیرند. در این مرحله‌ی آغازین، اعضای تیم آنچه از آن‌ها خواسته می‌شود را انجام می‌دهند. ممکن است این مرحله ابتدایی و یا حتی قبل از تفکر انتقادی به نظر برسد؛ اما تبدیل دستورالعمل‌ها به اقدامات عملی، نیاز به مهارت‌های زیادی دارد که به آن تفکر انتقادی می‌گوییم و شامل استدلال کلامی[4]، تصمیم‌گیری و حل مساله می‌باشد. زمانی می‌توان اطمینان حاصل کرد که افراد این مرحله را پشت سر گذاشته‌اند که، بتوان به این سه سوال پاسخ مثبت داد:

  • آیا افراد تمامی بخش‌های وظایف خود را انجام می‌دهند و تکمیل می‌کنند؟
  • آیا افراد وظایف را به موقع انجام می‌دهند؟
  • آیا افراد وظایف را در حد استاندارد و با کیفیت مد نظر شما انجام می‌دهند؟

اگر یکی از اعضای تیم در این مرحله دچار چالش شده است، مطمئن شوید که قبل از شروع به انجام هر وظیفه، کاملا آن را درک کرده باشد. با وظایف کوچک و در مهلت‌های زمانی کوتاه‌تر شروع کنید. زمانیکه مشغول به انجام کاری می‌شوند، از آن‌ها بخواهید تا برایتان توضیح دهند که در حال انجام چه کاری هستند، چه گونه و چرا آن را انجام می‌دهند. زمانیکه اعضاء شروع به دادن پیشنهاداتی برای بهبود کارشان کردند، متوجه می‌شویم که آماده‌ی رفتن به مرحله‌ی بعدی هستند.

مرحله دوم: تلفیق کردن موضوع[5]

در مرحله‌ی دوم اعضاء تیم یاد می‌گیرند که طیف وسیعی از اطلاعات را مرتب سازی کرده و موارد مهم را پیدا کنند. برای مثال آن‌ها می‌توانند پس از یک جلسه مهم، راه‌کارهای اصلی مطرح شده را جمع‌آوری و خلاصه سازی کنند. برای اطمینان از قرار گرفتن در مرحله‌ی ترکیب کردن، باید بتوان به سوالات زیر پاسخ مثبت دادد:

  • آیا افراد قادر به شناسایی تمامی جنبه‌های مهم یک موضوع هستند؟
  • آیا افراد توانایی حذف موارد بی‌اهمیت پیرامون یک موضوع را دارند؟
  • آیا افراد توانایی ارزیابی ارتباط بین جنبه‌های مهم یک موضوع را دارند؟
  • آیا افراد می‌توانند با جنبه‌های مهم یک موضوع به صورت واضح و روشن ارتباط برقرار کنند؟

تلفیق و ترکیب کردن اطلاعات، یک مهارت است و با تمرین می‌توان آن را بهبود بخشید. باید وقت و زمان کافی برای تحلیل و تلفیق موضوعات را در اختیار کارمندان بگذارید. برای مثال بعد از صحبت تلفنی با مشتری یا پس از یک جلسه‌کاری مهم، از وی بخواهید تا نکات کلیدی را برایتان بازگو کند. فرد باید بتواند نکات اصلی مطرح شده را به صورت واضح و روشن بیان کند. در صورت ناتوانی در انجام این کار، سعی کنید آن‌ها را راهنمایی کنید تا بتوانند اطلاعات مهم را پیدا کنند. زمانیکه کارکنان، مهارت لازم برای شناسایی بدون آمادگی مسائل مهم پیرامون موضوعات آتی را کسب کنند، آماده‌ی ورود به مرحله‌ی بعدی خواهند بود.

مرحله‌سوم: توصیه کردن[6]

در این مرحله افراد تیم باید بتوانند، راه‌حل پیشنهاد کنند و کارها را به درستی انجام دهند. هدف اصلی این مرحله ارائه‌ی توصیه از سمت کارکنان است؛ حتی اگر آن‌ها پیشنهاداتی بدهند که با نظرات شما تطابق نداشته باشد. برای اطمینان از پشت سر گذاشتن این مرحله باید بتوانید به سوالات زیر پاسخ مثبت دهید:

  • آیا افراد همیشه به جای منتظر ماندن جهت مشخص شدن راه‌حل، خود پیشنهاداتی ارائه می‌دهند؟
  • آیا زمانیکه از آن‌ها می‌خواهید تا نکات منفی پیشنهادات خود را بیان کنند، با رویی باز پذیرا هستند؟
  • آیا گزینه‌های مختلفی را قبل از رسیدن به یک پیشنهاد بررسی می‌کنند؟
  • آیا پیشنهادات آن‌ها دارای استدلال قوی و دلایل معقول است؟

وقتی اعضاء تیم وارد این مرحله می‌شوند، باید قبل از مطرح کردن نظر خودتان در مورد یک موضوع، از کارکنان بخواهید تا پیشنهادات خود را ارائه دهند. از افراد بخواهید تا استدلال‌های خود را بیان کرده، گزینه‌های مورد نظرشان و جنبه‌های منفی آن را نیز مطرح کنند. این کار باعث می‌شود تا بیشتر درباره‌ی پیشنهاداتی که ارائه می‌دهند، فکر کنند و بدون استدلال گزینه‌ای را مطرح نکنند.

مرحله‌ی چهارم: بوجود آوردن[7]

در این مرحله اعضاء تیم باید بتوانند چیزی را از هیچ، خلق کنند. برای مثال بتوانند برنامه‌ای آموزشی برای کارکنان تازه استخدام شده طراحی کنند و آن را توسعه دهند. آن‌ها باید بتوانند نظرات و چشم انداز موجود در ذهن دیگران و خودشان را به چیزهای واقعی ترجمه و تبدیل کنند. پیشرفت افراد در این مرحله را می‌توان با سوالات زیر مورد سنجش قرار داد:

  • آیا افراد کارهای با ارزشی را پیشنهاد می‌کنند که با وظایفی که قبلا انجام می‌دانند، متفاوت است؟
  • آیا افراد توانایی تبدیل دیدگاه دیگران به یک برنامه‌ی عملی و تحقق نظرات و دیدگاه‌ها را دارند؟
  • آیا افراد می‌دانند که پاسخ سوالات شما چیست، اما توانایی پاسخ‌دهی به آن‌ها را ندارند؟

برای کمک به اعضاء تیم در این مرحله، باید الگوی مدل تفکر را برای آن‌ها ترسیم کنید. از آن‌ها دعوت کنید و مثالی از روند تفکری خودتان را برایشان بازگو کنید و بخواهید تا در این فرایند مشارکت کنند. بسیاری از مدیران از اینکه تفکر باز داشته باشند و این نوع آموزش‌ها را برای کارکنان انجام دهند، پرهیز دارند. با انجام این نوع جلسات طوفان مغزی به آن‌ها نشان می‌دهید که صرف وقت برای تفکر نه تنها درست است، بلکه الزامی است. همچنین می‌توانید از آن‌ها بخواهید تا لیستی از ایده‌های شخصیشان را برای بهبود یک پروژه، بخش یا سازمان تهیه‌کنند و به طور مرتب با شما به اشتراک بگذارند. سپس این ایده‌ها را با جدیت بررسی کنید تا متوجه اهمیت و فرایند موضوع شوند.

نتیجه‌گیری

باید این ایده‌ را رد کنیم که تفکر انتقادی و تحلیلی، یک هدیه‌ی ذاتی است و قابل یادگیری و بهبود نیست یا تنها از طریق سال‌ها تجربه یادگرفته می‌شود. استفاده از چهار مرحله‌ی تفکر انتقادی می‌تواند افراد را برای داشتن این مهارت هدایت و پرورش دهد. با این روش می‌توان سازمان را در داشتن یکی از مهم‌ترین مهارت‌های امروزه، توانمند کرد و از آن سود برد.

 

[1] sink-or-swim approach

[2] work-arounds

[3] Execute

[4] verbal reasoning

[5] synthesize

[6] Recommend

[7] Generate

برگرفته از:

https://hbr.org/2019/10/a-short-guide-to-building-your-teams-critical-thinking-skills

قدرت «گوش‌دادن موثر»

بازخور یکی از رایج‌ترین روش‌هایی است که به یادگیری و توسعه‌ی فردی کمک می‌کند. اما این روش می‌تواند نتیجه معکوس نیز داشته باشد‏، چرا که ممکن است افراد در مقابل آن حالت دفاعی بگیرند.  بازخور دادن به کارکنان به معنای آن است که، آن‌ها‌ نیاز به تغییر دارند. اما گوش دادن به کارکنان و پرسش کردن از آن‌ها باعث می‌شود تا افراد بخواهند تغییر کنند. تحقیقات نشان می‌دهد پرسیدن سوال و گوش‌دادن موثر می‌تواند مفیدتر باشد.

البته این به معنای جایگزینی بازخور با گوش‌دادن موثر نیست؛ بلکه در ابتدا گوش‌سپردن به تجارب و صحبت‌های کارکنان، باعث تاثیر بیشتر بازخور خواهد شد؛ چرا که به آن‌ها کمک می‌کند تا از نظر روان‌شناختی احساس امنیت کنند.

[o

گوش‌دادن غیر قضاوتی و موثر باعث می‌شود افراد احساس آرامش کنند؛ بیش‌تر متوجه نقاط ضعف و قوت خود شوند و از حالت دفاعی خارج شوند. این کار باعث بیشتر‌شدن همکاری در سازمان می‌شود تا رقابت؛ چرا که افراد تمایل بیش‌تری به اشتراک‌گذاری نگرش‌های خود خواهند داشت. اما این لزوما به معنای متقاعدسازی دیگران برای اتخاذ نظرات و پیشنهادات نخواهد بود؛ بلکه هدف پذیرا بودن، نسبت به دیدگاه‌های دیگران و در نظر گرفتن آن‌ها است. دل‌سپردن به صحبت‌های کارکنان موجب کاهش اظطراب اجتماعی و افزایش تحمل رفتاری می‌شود.

تحقیقات نشان می‌دهد، مدیرانی که دارای مهارت گوش دادن موثر هستند، به عنوان یک رهبر جایگاه پذیرفته شده‌ای کسب می‌کنند، اعتماد بیشتری را در سازمان بوجود می‌آورند، رضایت شغلی ایجاد می‌کنند و باعث افزایش خلاقیت در بین نیروهای خود می‌شوند. اینکه با توجه به فواید گوش دادن موثر این امر در سازمان‌ها شیوع بیشتری نمی‌یابد، به دلیل وجود موانعی بر سر این راه است. اغلب این موانع شامل موارد زیر است:

  • حس از دست دادن قدرت با گوش دادن به دیگران. برخی از مدیران احساس می‌کنند اگر به کارکنان خود گوش دهند، ضعیف به نظر خواهند آمد. این در حالی است که مشخص شده است، شنونده‌ی خوب بودن باعث کسب اعتبار می‌شود.
  • مهارت گوش دادن نیاز به وقت و زمان دارد. در بسیاری از موارد، مدیران زمانی به صحبت‌های کارکنان گوش می‌دهند که خود مشغول انجام کار دیگری هستند یا حواسشان به موضوع دیگری است. در حالی که شنونده‌ی خوب بودن مانند یک نوع سرمایه‌گذاری است که باید برای دیدن مزایای آن در آینده، وقت و حواس خود را سرمایه‌گذاری کرد.
  • ترس داشتن از تغییر. برای شنونده‌ی خوب بودن باید قضاوت‌های شخصی خود را کنار گذاشت، و این خود به معنای تغییر در شیوه‌ی نگرش و رفتار است. اکثر مدیران زمانیکه که تصمیم می‌گیرند تا این مهارت را کسب کنند، تازه متوجه می‌شوند چقدر اندک درباره‌ی افرادی که سال‌ها با آن‌ها کار کرده‌اند، می‌دانستند. این امر باعث ایجاد بینشی اساسی و واقعی نسبت به دیگران می‌شود.

شنیدن موثر یک مهارت قابل یادگیری و بهبود است که احتیاج به آموزش، ممارست و تلاش دارد. در این نوشته موانع اصلی گوش‌دادن موثر و راه‌های کمک به شنیدن بهتر را توضیح می‌دهیم:

1. با تمامی حواس خود به افراد گوش کنید

برای گوش‌دادن به افراد باید ذهن و اطراف شما از افکار و سر و صداهای اضافی به دور باشد. اگر شرایط برای اینکار فراهم نیست بهتر است گفت و گو را به وقت دیگری موکول کنید. برقراری ارتباط چشمی باعث می‌شود گوینده احساس کند که شما به او گوش می‌دهید.

2.صحبت‌های آن‌ها را قطع نکنید

3. آن‌ها را مورد قضاوت قرار ندهید

در حین صحبت دیگران، سریع قضاوت و نتیجه‌گیری نکنید و به تفسیر آن نپردازید. سعی کنید افکار قضاوتی خود را برای مدتی کنار بگذارید. اگر به خاطر تفکر قضاوتی تمرکز ذهنی خود را از دست دادید سعی کنید دوباره حواس خود را جمع کرده و از فرد مقابل بخواهید صحبت خود را تکرار کند؛ از تظاهر به گوش کردن بپرهیزید.

4. راه‌حل‌های خود را تحمیل نکنید

نقش شنونده این نیست که راه‌حل ارائه کند بلکه باید به افراد کمک کند تا خودشان به یک راه‌حل برسند. بنابراین در هنگام گوش کردن به صحبت‌های یک همکار یا دوست از پیشنهاد راه حل خودداری کنید. اگر حس می‌کنید باید نظری را با او به اشتراک بگذارید از جمله‌ی «من به این فکر می‌کنم که چه اتفاقی ممکن است رخ دهد اگر این … تصمیم را بگیرید؟»

5. سوال‌های مناسب بپرسید

پرسیدن سوالات خوب و مناسب باعث شکل دادن به گفت و گو می‌شود.

در پایان یک گفت و گو، فرایند گوش دادن خود را مرور کنید و به فرصت‌های از دست رفته فکر کنید. زمان‌هایی که می‌توانستید سوال بپرسید تا موضوع را بهتر درک کنید اما سکوت کرده‌اید یا حواستان جای دیگری بوده است.

برگرفته از
“https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change”

راه‌های بهبود اثربخشی «جلسات»

همه‌ی ما از تعداد زیاد جلسات کاری، عدم مفید بودن و اتلاف وقت در آن‌ها شکایت داریم. در مورد شکایاتی که نسبت به جلسات مطرح می‌شود، هر فرد می‌تواند اقداماتی را انجام دهد تا به بهبود آن کمک کند. برای این کار لازم نیست مسئول یا رهبر جلسه باشیم. در ادامه پنج مورد از رایج‌ترین مشکلات مطرح شده در مورد جلسات و راه‌حل‌های مناسب آن را بررسی می‌کنیم.

IMG_1989

  1. مشارکت عمده‌ی یک یا دونفر در بحث

اینکه هر فرد در جلسه به چه مقدار زمان برای بیان نظراتش احتیاج دارد بستگی به تعداد افراد، زمان جلسه و موضوع جلسه دارد. برخی افراد به طور معمول بیش‌تر از دیگران در جلسات صحبت می‌کنند و این موضوع دیگران را آزار می‌دهد و گاهی موجب هدر رفتن وقت جلسه می‌شود. برای بهبود مشارکت تمامی افراد در بحث جلسات، قبل از برگزاری باید نکاتی مانند این را بیان کرد:

  • یکی از اهداف جلسه، مشارکت تمامی افراد در گفت و گوهاست و همگی فرصت مشارکت در بحث را خواهند داشت.
  • اگر کسی نظر یا مطلبی در ارتباط با موضوع جلسه داشته باشد، بحث به پایان نمی‌رسد و گفت و گو ادامه پیدا خواهد کرد.
  • لطفا قبل از شروع جلسه، وسایل الکترونیکی خود مانند گوشی و تبلت را کنار بگذارید تا بر روی موضوع جلسه و بحث تمرکز داشته باشید.

در طول برگزاری جلسه باید موارد زیر را رعایت کرد:

  • به هر فرد توجه کافی داشت و به آن‌ها اجازه داد تا افکار خود را تکمیل کنند. این کار همچنین موجب محدودسازی افرادی می‌شود که بیش از دیگران صحبت می‌کنند و جلسه را به تصاحب خود در می‌آوردند. چرا که بی وقفه حرف زدن در صورت عدم مشارکت سایرین آسان‌تر است!
  • اگر فردی در طول جلسه بیش از سایرین حرف می‌زند و نظراتش را بیان می‌کند، از او بخواهید تا کمی نظراتش را نگه دارد تا سایرین نیز نظراتشان را عنوان کنند. مثلا می‌توان از چنین جمله‌ای استفاده کرد: «آقای … لطفا کمی به من زمان دهید تا از نظرات سایرین نیز مطلع شویم و بعد باز به شما برخواهیم گشت».
  • اگر سخن کسی قطع شد، دوباره به او برگردید و بپرسید که «آیا می‌خواستید چیز دیگری اضافه کنید؟» یا اگر صحبت‌های خودتان قطع شده است، با گفتن جمله‌ی « لطفا کمی صبر کنید، من هنوز صحبتم را کامل تمام نکرده‌ام» حرف خود را کامل کنید.

بعد از جلسات نیز می‌توان با افراد صحبت کرد و نظرات خود را به آن‌ها اطلاع داد. مثلا می‌توان با فردی که مشارکت بالایی در بحث‌ها دارد و به دیگران فرصت اظهار نظر نمی‌دهد، صحبت کرد و گفت که: «… از اینکه در گفت و گوها مشارکت می‌کنید و موضوع جلسه برایتان اهمیت دارد، خیلی خوشحالم. قصد من این است که مشارکت در جلسات را کمی متعادل‌‌تر کنم تا تمامی افراد بتوانند نظرات خود را بیان کنند. خیلی کمک کننده خواهد بود اگر شما نیز مرا در انجام این کار کمک کنید و از افرادی که در بحث‌ها مشارکت نمی‌کنند، بخواهید نظراتشان را بیان کنند…»

  1. عدم مدیریت درست جلسات

اگر مدیرتان مهارت‌های لازم برای برگزاری جلسات به شکل موثر را ندارد، شما می‌توانید شرایط را بهبود دهید. به او پیشنهاد دهید که صورت جلسات را، شما تنظیم کنید. از همکاری اعضای گروه برای انتخاب موضوعات کمک بگیرید. خروجی‌های مورد نیاز برای هر موضوع را شناسایی کرده و دستور جلسه را (قبل از شروع جلسه) در اختیار افراد قرار دهید. اگر توانایی مدیریت جلسه را دارید و دیگران شما را قبول دارند، می‌توانید پیشنهاد اداره جلسات را نیز بدهید تا موثرتر برگزار شود. یا اگر فرد مناسب دیگری را برای این کار می‌شناسید او را معرفی کنید. افراد تنها به خاطر ارشد بودن و داشتن پست‌های بالا نباید جلسات را اداره کنند.

یکی از حقوق شرکت کنندگان در جلسه این است که، امکانات لازم برای مشارکت موثر در جلسات را داشته باشند. در ابتدای شروع جلسات از افراد بپرسید که اگر به اطلاعات یا ورودی خاص دیگری در مورد جلسه و  برای مشارکت در آن احتیاج دارند را عنوان کنند.

  1. برگزاری جلسات بیهوده

بسیاری از جلسات برای انتقال اطلاعاتی استفاده می‌شوند که از طریق یک ایمیل ساده نیز می‌توانستند بیان شوند. در واقع در مورد مسائل واقعی گفت و گو صورت نمی‌گیرد. ممکن است از یک جلسه‌ی 90 دقیقه‌ای، ده تا پانزده دقیقه‌ی آن صرف به روزرسانی اطلاعات شود؛ اما صرف تمام وقت جلسه برای به اشتراک‌گذاری اطلاعاتی که می‌توانست به راحتی از طریق سایر کانال‌های ارتباطی انتقال یابند، مشکل اصلی است.

برای رفع این مشکل بایدبا مسئول یا برگزارکننده جلسه صحبت کرد و به اینگونه به او اطلاع داد که «… خانم …، من می‌دانم که انتظارات از گروه ما زیاد است و جلسات راه اصلی رسیدن به تصمیمی عقلانی و تحقق اهداف است. برداشت من این که زمان جلسه و مطلع شدن از نظرات افراد، برای شما اهمیت دارد. به نظر من این امر با بحث در مورد موضوعات اصلی و هماهنگی گروه بهتر تحقق پیدا می‌کند و باعث می‌شود که اتلاف وقت برای به اشتراک گذاری اطلاعات، به حداقل برسد. نظر شما چیست؟»

بهتر از خودتان نیز وقت بگذارید و لیستی از موضوعات را که لازم است در مورد آن‌ها جلسات برگزار شوند را جمع‌آوری کنید. پاسخ‌دهی به سوالات زیر به شما در شناسایی مباحث احتمالی کمک خواهد کرد:

  • این گروه احتیاج به گفت و گو در مورد چه موضوعاتی دارد؟
  • به کدام اقدامات حیاتی نیاز داریم؟ کدام یک در معرض خطر هستند؟
  • نیاز به یادگیری در چه موردی داریم؟
  • به چه مواردی برای بهبود یک درک متقابل نیاز داریم؟
  • چه موضوعاتی باعث نگرانی ما شده است؟

برای هر موضوع، نتایج مورد نظر و زمان لازم برای دستیابی به آن‌ها را پیشنهاد دهید. اگر در هر جلسه موفق به تحقق هدف در یک یا دو موضوع شویم، زمان کمتری را هدر خواهیم داد.

  1. عدم تمرکز حاضرین در جلسه

بسیاری از افراد در جلسات توجه کافی را ندارند و اکثرا مشغول چک کردن تلفن همراه یا کار با لپ‌تاپ خود هستند. می‌توان با برخی از اختلالات به وجود آمده کنار آمد ولی اگر افراد حاضر در جلسه پیوسته مشغول چک کردن گوشی همراه خود یا زدن ایمیل باشند، عملا مشارکتی مفید در جلسه وجود نخواهد داشت.

ایجاد هنجار را باید از پست‌های بالای سازمان شروع کرد. مدیران یا مقامات ارشد باید به رفتار کلامی و غیر کلامی خود در جلسات توجه کنند. اگر آن‌ها در طول جلسه با تلفن همراه خود مشغول باشند، یا کارهای دیگر خود را انجام دهند این پیام را به دیگران منتقل می‌کنند که این جلسه برای آن‌ها از اهمیت لازم برخوردار نیست. این عادت جدیدی را در جلسات باب می‌کند که ایجاد اختلال، امری طبیعی است. لازم است در ابتدای جلسات یک قرارداد گذاشته شود تا استفاده از تکنولوژی محدود شود. می‌توان این موارد را با اعضای جلسه مطرح کرد:

« لطفا وسایل الکترونیکی خودتان را قبل از ورود به جلسه چک کنید و آن‌ها را کنار بگذارید. این تقاضا به دو دلیل مطرح می‌شود:

الف) چک کردن گوشی موبایل یا ایمیل زدن، حواس خودتان و دیگران را پرت می‌کند، و بر کیفیت تصمیم‌گیری نیز تاثیر می‌گذارد.

ب) توجه و حضور کامل شما در جلسات برای من و سایر افراد اهمیت بالایی دارد.

اگر می‌خواهید گوشی خود را در حالت لرزش بگذارید، مشکلی نیست؛ مگر اینکه هر پنج دقیقه یک بار بلرزد! استثنائات نیز  وجود دارند، همه‌ی ما درک می‌کنیم که تماس‌های ضروری وجود دارند و می‌توانید اتاق را برای پاسخ‌دهی به آن‌ها ترک کنید. همچنین از وسایل الکترونیکی خود می‌توانید برای یادداشت‌برداری یا بررسی اسناد لازم استفاده کنید. در نهایت هدف این است که در مقابل وسوسه‌ی ایمیل زدند یا خواندن اخبار چند ساعتی مقاومت کنید تا به بررسی اهداف جلسات بپردازیم.»

با کسب موافقت اعضاء، می‌توان عبارت «وسایل الکترونیکی ممنوع» را بر روی تخته نوشت تا اگر در طول جلسه کسی از آن استفاده نابجا کرد، به آن اشاره شود. برای فرهنگ‌سازی بهتر است ابتدا از خودتان شروع کنید. همکارانتان به سرعت متوجه خواهند شد که شما در جلسات به طور کامل حضور دارید، و ممکن است به شما ملحق شوند و این روش را پیش بگیرند.

  1. عدم اثربخشی جلسات

عدم موثر بودن جلسه و ادامه یافتن مکالمات مشابه و اینکه جلسات هیچ مشکلی را رفع نکرده‌اند نیز، زیاد مطرح می‌شود. برای حل این مشکل باید اطمینان حاصل کرد که هر موضوع، خاتمه یافته است؛ بنابراین برداشتن گام‌های مورد نیاز بعدی، امری ضروری است. پس از اتمام جلسه خلاصه‌ای از آن را طی یک ساعت یا حداقل تا پایان همان روز، برای دیگران ارسال کنید.

باید فردی را برای پیگیری امور منصوب کرد تا بررسی کند که آیا افراد کارهایی را که به آن‌ها واگذار شده است را، انجام داده‌اند و  پیشرفتی حاصل شده است یا خیر. پیگیری کنید که چند مورد تکمیل شده‌اند (هدف را بر تکمیل 85 درصدی بگذارید). هنگامی که میزان تکمیل شدن کارها کاهش یافت و دچار افت شد، با گروه صحبت کنید تا متوجه شوید مشکل از کجاست و به چه چیزی جهت ادامه‌ی کار احتیاج دارند.

نتیجه‌گیری

شکایات مربوط به جلسات کاری را نمی‌توان به طور کامل از بین برد، اما می‌توان با اتخاذ برخی راه‌کارها آن را کاهش داد. اگر شما فردی هستید که از کارایی و اثربخشی جلسات شکایت دارید، به اندازه‌ی دیگران مسئول ایجاد یک فرهنگ مثبت برای بهبود آن هستید. بهتر است هر چه زودتر اقداماتی راه‌گشا را عملی کنید.

برگرفته از: Harvard business review- JUNE 04, 2018

#جلسات_سازمانی  #اثربخشی_جلسات_کاری

 

 

«امنیت روانی» در سازمان

دنیای کسب و کار نسبت به شرکت‌هایی که زمان زیادی طول می‌کشد تا از اتفاقات رخ داده، درس گرفته و از آن‌ها یاد بگیرند، بی‌رحم است. ایده‌ی یادگیری سازمانی در دهه‌ی 90 میلادی در کتاب پیتر سنج[1] تحت عنوان «پنجمین فرمان»[2] مطرح شد. مقالات زیادی از جمله در مجله کسب و کار هاروارد در مورد یادگیری سازمانی مطرح شده است.

فرهنگ سازمانی یکی از کلیدهای سازنده است که از یادگیری در مفهوم «امنیت روانی»[3] یاد می‌کند. امنیت روانی به معنی داشتن امنیت و آزادی برای خطر کردن است؛ اینکه کارکنان در هنگام یادگیری از کم‌ارزش شماری یا کنار گذاشته شدن نهراسند. و در صورت مخالفت‌ با دیگر افراد و حتی اشخاص قدرتمند در سازمان، از پرسیدن سوالات ساده و بیان دیدگاه‌های خود و یا به گردن گرفتن اشتباهاتشان نترسند.

pi=[=[=[

تحقیقات انجام شده در شرکت گوگل جهت شناسایی تیم‌های موفق نشان داد که یکی از پنج فاکتور مهم موفقیت، «امنیت روانی» است. در واقع عامل امنیت روانی به عنوان مبنا و پایه‌ای برای ایجاد عوامل دیگر مطرح شد. اعضای یک گروه احتیاج به حس امنیت برای ریسک کردن و عدم ترس از نشان دادن آسیب‌پذیر بودن، دارند. در حالیکه رفتارهای خودکامه[4] در محل کار، کار گروهی موثر و فرهنگ یادگیری در سازمان را از بین می‌برد. هرچه اعضای گروه احساس امنیت روانی بیش‌تری در بین خود داشته باشند، بیش‌تر تمایل به همکاری، پذیرش اشتباهات و استفاده از فرصت‌های جدید خواهند داشت.

چگونگی ایجاد «امنیت روانی»

  1. تشویق شکست

هر فردی ممکن است اشتباه کند و چه بسا حتی گاهی اشتباهاتی بزرگ رخ دهد. اینکه کاری بی عیب و نقص انجام دهیم، تلاشی مهم است اما اگر افراد حس کنند که برای انجام کوچک‌ترین اشتباه مورد مجازات قرار خواهند گرفت، دیگر تمایلی به انجام کمترین ریسک‌های رفتاری مثبت نخواهند داشت. بدتر از آن شیوع رفتارهای سیاسی برای جلوگیری از سرزنش در سازمان است. باید مطمئن شد که کارکنان، همزمان با در اختیار داشتن فرصت دیگری در صورت انجام اشتباه، پاسخگوی اشتباهات خود نیز هستند. این امر به تقویت حس امنیت روانی کمک می‌کند.

  1. پذیرش اشتباهات خود

ایده‌ی یک رهبر آسیب‌ناپذیر و ابرانسان بودن، از بین رفته است. رهبران و مدیران باید اشتباهاتشان را بپذیرند و آسیب‌پذیر بودن خود را قبول کنند. اینکه همیشه به دنبال گرفتن بازخورهای صادقانه از دیگران باشیم تا از اشتباهات خود درس بگیریم، کار ساده‌ای نیست. اما باید بر وسوسه‌ی اینکه اطراف خود را با افرادی تملق‌گو محاصره کرد تا همیشه از ما تعریف کنند نیز غلبه کرد. بازخورهای سازنده در حالی سخت هستند اما کمک می‌کنند تا به فرد بهتری تبدیل شویم.

در فرهنگ آسیایی ترس از دست دادن چهره[5] در صورت پذیرش انجام کاری اشتباه یا ترس از اینکه با انجام کار اشتباه آن را در جامعه اشاعه می‌دهیم، بیش‌تر وجود دارد. اگر یک مدیر اقداماتی را جهت جلوگیری از اشتباهات تکراری انجام دهد و از بازخورهای صادقانه برای بهبود استفاده کند، پیام و پروتکلی را برای پیگیری اشتباهات در سازمان انتشار می‌دهد.

  1. صحبت درباره‌ی نگرانی‌ها

اینکه افراد چیزهایی را که موجب نگرانی و آسیب‌زدن به آن‌ها می‌شود به خصوص درباره‌ی نحوه‌ی ارتباط با سایر اعضای تیم را با یکدیگر در میان بگذارند، اهمیت دارد. این کار مانند بازخورگیری 360 درجه است با این فرق که هر فرد نگرانی‌های خود را در مورد استایل کاری مطرح می‌کند. این کار موجب می‌شود که رهبران و مدیران در سازمان دیگر وقت خود را صرف اصلاح چیزهای نامرتبط که کسی را نگران نمی‌کند،‌ نکنند و بر روی جنبه‌های مهم‌تر متمرکز شوند. انجام درست این کار امنیت روانی را در تیم و سازمان ایجاد خواهد کرد.

نتیجه‌گیری

صرف نظر از اینکه یک شرکت استارتاپی یا بین‌المللی را هدایت کنید، داشتن فرهنگی که «امنیت روانی» را برای کارکنان بهبود بخشد باعث افزایش سرعت یادگیری سازمانی نسبت به رقبا خواهد شد. از همه مهم‌تر سرمایه‌گذاری بر روی تغییر الگوی برقراری ارتباطات موجب کاهش هزینه‌های اضافی آتی می‌شود.

[1] Peter Senge پیتر سنج استاد مدرسه مدیریت، عضو هیئت علمی مؤسسه سیستم‌های پیچیده، و بنیانگذار جامعه سازمانی یادگیرنده

[2] The Fifth Discipline

[3] psychological safety

[4] self-preserving behavior

[5] losing face

برگرفته از:   www.forbes.com/build-a-company-culture-of-learning

اهمیت «هویت مکان» در فضای کاری باز

سازمان‌ها به امید حفظ نیروهای با استعداد خود، تشویق به همکاری متقابل، افزایش آگاهی نسبت به تخصص‌های مختلف و تسریع در ایجاد خلاقیت و نوآوری به «محیط‌های کاری باز»[1‎]‏ روی می‌آورند. این نوع محیط‌های کاری در برخی مواقع مفید هستند اما اغلب اوقات اینگونه نیست. تحقیقات نشان می‌دهد میزان موفقیت محیط کاری جدید به احساس افراد نسبت به محیط بر می‌گردد، به این حس «هویت مکان»[2] گفته می‌شود. هنگامی ‌که هویت مکان بالا باشد، کارکنان حس تعلق و مشارکت بیشتر در کار و برقراری ارتباط بهتر با همکاران و حس تعلق به سازمان را خواهند داشت. باید راهکارهایی را جهت بهبود و ارتقای هویت مکان در محیط‌های کاری در نظر گرفت.

jan18-11-542349961-ullstein-bild-01

سازمان‌هایی مانند گوگل، فیس‌بوک، آی‌بی‌ام و ماکروسافت، میلیون‌ها دلار برای طراحی مجدد فضای کاری خود هزینه کرده‌اند. آن‌ها فضای کاری باز را جایگزین اتاق‌های خصوصی سنتی کردند و فضاهایی را برای کار تیمی اختصاص دادند. هدف آن‌ها از تغییر این فضا به اشتراک گذاری بیشتر ایده‌ها در بین کارکنان، سرعت بخشیدن به تصمیم‌گیری‌ها و مشارکت کارکنان بود.
در کنار این تصورات خوش‌بینانه، خروجی یک محیط باز می‌تواند مخلوطی از نکات مثبت و منفی باشد. در برخی موارد طراحی چنین محیط‌هایی موجب افزایش همکاری، رضایت کارکنان و تسریع ارتباطات می‌شود. اما از بعدی دیگر این محیط‌های جدید حواس پرتی و عدم تمرکز را افزایش می‌دهند، حریم خصوصی و اختیارات افراد را کاهش می‌دهند و در نتیجه بهبود رضایت و انگیزه کارکنان را زیر سوال می‌برند.
طبق تحقیقات انجام شده مشکل این نوع فضاهای کاری فرای ویژگی‌های فیزیکی محیط است. مساله این است که آیا این فضای جدید با تصویر کارکنان از خودشان همخوانی دارد یا خیر، آیا حس تعلق آن‌ها را افزایش می‌دهد؟ این به معنای هویت فضای کاری است. «هویت مکان» اولین بار توسط یک روان‌شناس محیطی مطرح شد. او متوجه شد که ایجاد یک محیط خاص در پارک، موجب افزایش رفتارهای حفاظتی داوطلبانه و پرداخته هزینه‌ی ورودی بیشتر توسط مراجعین شده است.
در تحقیقات انجام شده نقش فضاهای کاری باز در شرکت‌های برتر سراسر جهان مورد بررسی قرار گرفت. نقش «هویت مکان» با میزان درک افراد از اهمیت و معنی‌دار بودن فضا برای کارکردن، احساس برقراری ارتباط با محیط، افتخار کردن به اینکه آن‌ها بخشی از این فضا هستند و اینکه این فضای کاری بازتابی از آن‌ها است، مورد سنجش قرار گرفته است. کارکنانی که هویت مکانی بالایی را احساس می‌کردند، فضای کاری خود را مشارکتی، اجتماعی، انعطاف‌پذیر، پرانرژی و راحت توصیف کردند. در حالیکه سایر افراد این نوع محیط کاری را پر سر و صدا و آشفته می‌دیدند. درواقع کارکنانی که ارتباط فردی بیشتری با فضای کاری برقرار می‎کردند، حس تعلق به سازمان و اشتیاق بیش‌تری نسبت به کار داشتند و اعتقاد داشتند ارتباطات آن‌ها با همکارانشان و مدیران از کیفیت بالاتری برخوردار است.
سه رویکرد مهم می‌تواند به مدیران کمک کند تا هویت مکانی فضای کاری را بهبود دهند و نظر کارکنان را نسبت به محیط‌های کاری جدید تغییر دهند:

1) ارائه‌ی شرح روشنی از چشم‌انداز جدید قبل از تغییر فضای کار
در حالیکه خیلی از افراد فکر می‌کنند توسعه‌ و رشد هویت مکانی باید پس از انتقال کارمندان به فضای جدید آغاز شود، تحقیقات نشان داده است که گفت و گو در مورد چشم‌انداز و هدف ایجاد فضای کاری جدید باید قبل از تغییر فضا انجام شود. این کار کلید برقراری ارتباط کارکنان با فضای کاری جدید خواهد بود.
زمانی که مدیران برای کارکنان تشریح می‌کنند که فضای کاری جدید چگونه می‌تواند سازمان را به اهداف و ماموریتش برساند، کارکنان اشتیاق بیشتری از خود نشان می‌دهند و حس بهتری نسبت به این فضای جدید و چگونگی استفاده از آن را خواهند داشت. کارکنانی که باور دارند فضای کاری برای ایجاد خلاقیت، همکاری بیش‌تر، بهبود انعطلاف‌پذیری و ترویج ارتباطات غیر رسمی ایجاد شده است، حس مثبت‌تری نسبت به فضای کاری دارند و هویت مکان را بهتر درک می‌کنند. بعد از نقل مکان به محیط جدید این افراد بیش‌تر تمایل داشتتند تا به این فضا افتخار کنند و بگویند که برایشان محیطی با معنی جهت کارکردن است.
در مقابل زمانی که چشم‌انداز روشنی از فضای جدید برای کارکنان شرح داده نشده باشد، این احتمال که آن‌ها تغییرات را راه حلی برای کاهش هزینه ببینند و در برابر آن مقاومت کنند و حس نارضایتی داشته باشند، بیش‌تر خواهد بود.
2) نشان‌دادن اشتیاق نسبت به فضای کاری جدید
روش و رفتار مدیران بعد از انتقال به فضای کاری جدید نیز، منبع اطلاعاتی مهمی درباره‌ی چگونگی هماهنگی محیط با نوع کار است. تحقیقات نشان‌ می‌دهد، وقتی مدیران نگاهی مثبت داشته باشند، هویت مکان رشد پیدا می‌کند. اما زمانیکه رفتاری بی‌طرفانه یا منفی از خود نشان دهند، به هویت مکان آسیب می‌زنند و احتمال اینکه کارکنان حس مثبتی به فضای کاری جدید نداشته باشند، بیش‌تر است.
در خیلی از مواقع خود مدیران نیز از دفاتر خصوصی خود که بازگو کننده‌ی قدرت آن‌ها بود، وارد محیط‌های کاری باز شده‌اند و در کنار سایر اعضای تیم قرار گرفته‌اند. اگر آن‌ها پیام مثبتی نسبت به فضای جدید منتقل کنند و اشتیاق خود را نشان دهند، کارکنان نیز احساس بهتری خواهند داشت.
3) تشویق کارکنان به انطباق فضای کار با نیازهای کاری
زمانیکه کارکنان دارای آزادی عمل برای شخصی‌سازی فضای کاری باشند، حس بهتری نسبت به هویت مکان خواهند داشت. فضاهایی که از تنوع رنگی بیشتری برخوردارند و از تصاویر و نقاشی در آن‌ها استفاده شده است و مبلمان آن با توجه به نیازهای تیم تهیه شده باشد و چیدمان آن قابل تغییر باشد، حس بهتری به افراد منتقل می‌کند. برخی تیم‌ها با توجه به نیازهای کاری خود و اینکه آیا احتیاج به همکاری و انجام کار تیمی دارند یا نیاز به محیطی خصوصی، ممکن است بخواهند چیدمان میزهای خود را تغییر دهند.
مدیران باید بین کمک کردن به افراد جهت استفاده از فضای کاری و اینکه چگونه می‌توان این فضا را برای آن‌ها بهبود ببخشند، تعادل برقرار کنند. برا مثال اگر کارمندی معتقد است فضای کاری او بیش از حد پر سر و صدا است، به جای شکایت باید او را تشویق کرد تا با اعمال تغییرات، فضا را برای خود مناسب‌تر کند. زمانیکه مدیران و رهبران تشویق به انطباق‌پذیری‌ می‌کنند، تیم‌ها احساس راحتی بیش‌تری خواهند کرد تا فضا را از خودشان بدانند. در نتیجه هویت مکانی برای آن‌ها افزایش یافته و حس بهتری نسبت به ویژگی‌های فضای جدید مانند حریم خصوصی، سر و صدا و روشنایی محیط خواهند داشت.
 نتیجه‌گیری
یافتن یک راه‌حل بی عیب و نقص برای طراحی فضای کاری جدید، کاری پیچیده است. مطالعات انجام شده نشان می‌دهد، در حالی که ویژگی‎های فیزیکی محیط فاکتور مهمی‌ است، مدیران و رهبران باید به «هویت مکان» نیز به همان اندازه توجه داشته باشند. هویت مکان نه تنها بر حس افراد بلکه بر درک آن‌ها از ویژگی‌های فیزیکی محیط نیز تاثیر می‌گذارد. هنگامی که مدیران ارزش و چشم‌انداز فضای جدید را از قبل توصیف می‎کنند، به مانوس شدن کارکنان و قبول فضای کاری جدید کمک می‎کنند. این امر فواید سرمایه‌گذاری در بازطراحی فضاهای کاری را نیز افزایش خواهد داد.

[1] open offices

[2] place identity

برگرفته از: Harvard Business Review, JANUARY 11, 2018

https://goo.gl/GVWJY5

 

 

حرف زدن پشت سر همکاران خود را متوقف کنید

زمانی که از افراد درباره غیبت کردن و شایعه‌­پراکنی در محل کار می‌­پرسیم، آن­ها چنین واکنش نشان می‌دهند که «قطعا ما در چنین بحث‌­هایی شرکت نمی­‌کنیم» و با چهره‌ه­ای حق به جانب این پرسش را توهین‌آمیز تلقی می­‌کنند. اما وقتی نوع پرسش را تغییر می­‌دهیم و بحث شرکت در یک «گفت و گوی تاییدی[1]» را مطرح می‌­کنیم، شرایط متفاوت می‌­شود. محتوای گفت و گوهای تاییدی و شایعه‌پراکانه شامل موارد زیر است:

  • گرفتن تایید دیگران در مورد داشتن روابط کاری چالش‌­برانگیز و تجارب شخصی منفی در هنگام کار با یکی از همکارانتان که در آنجا حضور ندارد
  • پرس و جو و کنکاش دربار­ه­‌ی همکاری که در حال حاضر در محل کار خود نیست

اکثر افراد انجام چنین مواردی را تایید می‌کنند و آن را جزو برنامه­‌ی روزانه­‌ی کاری خود می‌دانند.

ytdr

اکثر مدیران و رهبران این رفتارها را معمولی و نوعی «آرام شدن[2]» می‌­پندارند و به آن به چشم تایید داده­‌های عملکردی افراد می‌نگرند، اما این رفتارها نوعی شایعه‌­پراکنی در محیط کار است.

محققین شایعه‌پراکنی را «صحبت غیر رسمی و ارزیابی­‌کننده‌ در مورد شخصی که در سازمان حضور ندارد و در میان گروهی از افراد رخ می‌دهد» تعریف می‌کنند.

از اثرات مخرب این شایعات ‌می‌­توان به، کاهش اعتماد و روحیه افراد، ضربه‌­زدن به اعتبار فردی و حرفه‌ای افراد، آسیب­‌های روحی و افزایش اضطراب اشاره کرد. برای افرادی که تمایلی به دادن بازخور مستقیم و گفت و گو با همکاران خود ندارند، غیبت­‌کردن نوعی راه فرار است. با صحبت کردن و انتقاد از رفتار دیگران درغیاب آن‌ها، فرصت برقراری یک رابطه‌­ی درست و استفاده از فرهنگ غنی بازخور دادن را از دست می‌­دهید.  معمولا از این شا­یعات به عنوان راهی برای جمع‌­آوری شواهد جهت خوراک تفکرات و اعتقادات خود استفاده می­‌کنیم.

ترک عادت غیبت کردن و شایعه­‌پراکنی در محیط کار، کارسختی است زیرا حس تایید شدن نظرات، رضایت­‌بخش است. همچنین صحبت کردن پشت سر دیگران از بازخور دادن به آن‌ها و بحث‌­کردن رودررو، کار راحت­‌تری است. اما استراتژی­‌های متعددی وجود دارد که می‌­تواند به ترک این عادات کمک کند:

  • ابتدا باید قبول کنید که نام این نوع صحبت­‌ها، غیبت­‌کردن است تا بتوانید آ­ن را متوقف کنید.

اگر گفت و گوهای غیر رسمی در غیاب افراد صورت گیرد و هدف از آن­‌ها تایید برداشت­‌های شخصی ما باشد نه یافتن یک راه ­حل سازنده، پس شما در شایعه‌­پراکنی و غیبت کردن در محیط کار مشارکت کرده­‌اید.  می‌­توان جهت این نوع از گفت­ و گوها را با پرسیدن دو سوال تغییر داد:

اول اینکه از طرف مقابل خود بپرسید « این نوع صحبت شما مانند غیبت کردن است، آیا نیت شما چیز دیگری است؟» دوم اینکه بگویید «چگونه می‌­توانم برای رسیدن به خروجی بهتر، به شما کمک کنم؟»

بهتر است در بحث‌های مفیدتری مانند جلسات طوفان فکری، حل مساله و مربی گری در محیط کار شرکت کرد تا اتلاف وقت و مشارکت در تایید یک مشکل و شایعه‌پراکنی.

  • از خود و دیگران بپرسید که چرا احتیاج دارید تا رفتاری که در دیگران دیده‌­اید را شخص دیگری تایید کند.

اگر هدفتان از این کار گرفتن تایید دیگران در مورد برداشت‌های شخصی خود و حمایت از نظریات شما است، نباید دیگران را در این نوع بحث و گفت و گوها شریک کنید.

  • یک سیاست تحت عنوان «اگر با من مشکلی دارید، لطفا آن را با خودم مطرح کنید» را برای خود اتخاذ کنید و دیگران را از آن مطلع سازید.

اگر فردی نیز شروع به شایعه پراکنی درباره‌­ی شخص دیگری کرد به او یادآور شوید که «آیا قبلا با خود این فرد صحبت کرده‌­اید؟ و مشکل ایجاد شده را با او درمیان گذاشته‌اید؟ » و این سیاست را به او یادآور شوید.

  • محیطی باز برای دادن بازخور فراهم کنید.

هرچه بیشتر بازخور دادن (چه بازخور مثبت و چه منفی) را در محیط کار رواج دهید، افراد کمتر به دنبال روش­‌های جایگزین برای ابراز ناراحتی و نگرانی خود هستند. بهتر است بازخور دادن را به جلسات بررسی عملکرد سالانه موکول نکنید و آن را در دستورکار جلسات ماهانه خود نیز قرار دهید.

نتیجه‌گیری

حرف زدن پشت سر دیگران و ترویج برداشت‌های شخصی از رفتار دیگران، یک استراتژی ارتباطی مخرب است که تاثیر منفی بر روی  افراد، تیم‌­های کاری و کل سازمان می­‌گذارد. با متوقف کردن چنین رفتارهایی و جایگزین کردن روش‌­های ارتباطی مفیدتر و سالم‌­تر، رواج فرهنگ مشارکت کردن در حل مساله و بازخور دادن، می‌­توان به رشد و شکوفایی روابط و سازمان کمک کرد.

[1] confirmation expedition

[2] blowing off steam

 

برگرفته از : Harvard Business Review

https://goo.gl/Y7pZRQ