وبلاگ گروه مشاوره مدیریت خلاق

بازخور یکی از رایج‌ترین روش‌هایی است که به یادگیری و توسعه‌ی فردی کمک می‌کند. اما این روش می‌تواند نتیجه معکوس نیز داشته باشد‏، چرا که ممکن است افراد در مقابل آن حالت دفاعی بگیرند.  بازخور دادن به کارکنان به معنای آن است که، آن‌ها‌ نیاز به تغییر دارند. اما گوش دادن به کارکنان و پرسش کردن از آن‌ها باعث می‌شود تا افراد بخواهند تغییر کنند. تحقیقات نشان می‌دهد پرسیدن سوال و گوش‌دادن موثر می‌تواند مفیدتر باشد.

البته این به معنای جایگزینی بازخور با گوش‌دادن موثر نیست؛ بلکه در ابتدا گوش‌سپردن به تجارب و صحبت‌های کارکنان، باعث تاثیر بیشتر بازخور خواهد شد؛ چرا که به آن‌ها کمک می‌کند تا از نظر روان‌شناختی احساس امنیت کنند.

 

گوش‌دادن غیر قضاوتی و موثر باعث می‌شود افراد احساس آرامش کنند؛ بیش‌تر متوجه نقاط ضعف و قوت خود شوند و از حالت دفاعی خارج شوند. این کار باعث بیشتر‌شدن همکاری در سازمان می‌شود تا رقابت؛ چرا که افراد تمایل بیش‌تری به اشتراک‌گذاری نگرش‌های خود خواهند داشت. اما این لزوما به معنای متقاعدسازی دیگران برای اتخاذ نظرات و پیشنهادات نخواهد بود؛ بلکه هدف پذیرا بودن، نسبت به دیدگاه‌های دیگران و در نظر گرفتن آن‌ها است. دل‌سپردن به صحبت‌های کارکنان موجب کاهش اظطراب اجتماعی و افزایش تحمل رفتاری می‌شود.

تحقیقات نشان می‌دهد، مدیرانی که دارای مهارت گوش دادن موثر هستند، به عنوان یک رهبر جایگاه پذیرفته شده‌ای کسب می‌کنند، اعتماد بیشتری را در سازمان بوجود می‌آورند، رضایت شغلی ایجاد می‌کنند و باعث افزایش خلاقیت در بین نیروهای خود می‌شوند. اینکه با توجه به فواید گوش دادن موثر این امر در سازمان‌ها شیوع بیشتری نمی‌یابد، به دلیل وجود موانعی بر سر این راه است. اغلب این موانع شامل موارد زیر است:

• حس از دست دادن قدرت با گوش دادن به دیگران. برخی از مدیران احساس می‌کنند اگر به کارکنان خود گوش دهند، ضعیف به نظر خواهند آمد. این در حالی است که مشخص شده است، شنونده‌ی خوب بودن باعث کسب اعتبار می‌شود.
• مهارت گوش دادن نیاز به وقت و زمان دارد. در بسیاری از موارد، مدیران زمانی به صحبت‌های کارکنان گوش می‌دهند که خود مشغول انجام کار دیگری هستند یا حواسشان به موضوع دیگری است. در حالی که شنونده‌ی خوب بودن مانند یک نوع سرمایه‌گذاری است که باید برای دیدن مزایای آن در آینده، وقت و حواس خود را سرمایه‌گذاری کرد.
• ترس داشتن از تغییر. برای شنونده‌ی خوب بودن باید قضاوت‌های شخصی خود را کنار گذاشت، و این خود به معنای تغییر در شیوه‌ی نگرش و رفتار است. اکثر مدیران زمانیکه که تصمیم می‌گیرند تا این مهارت را کسب کنند، تازه متوجه می‌شوند چقدر اندک درباره‌ی افرادی که سال‌ها با آن‌ها کار کرده‌اند، می‌دانستند. این امر باعث ایجاد بینشی اساسی و واقعی نسبت به دیگران می‌شود.

شنیدن موثر یک مهارت قابل یادگیری و بهبود است که احتیاج به آموزش، ممارست و تلاش دارد. در این نوشته موانع اصلی گوش‌دادن موثر و راه‌های کمک به شنیدن بهتر را توضیح می‌دهیم:

1. با تمامی حواس خود به افراد گوش کنید

برای گوش‌دادن به افراد باید ذهن و اطراف شما از افکار و سر و صداهای اضافی به دور باشد. اگر شرایط برای اینکار فراهم نیست بهتر است گفت و گو را به وقت دیگری موکول کنید. برقراری ارتباط چشمی باعث می‌شود گوینده احساس کند که شما به او گوش می‌دهید.

2.صحبت‌های آن‌ها را قطع نکنید

3. آن‌ها را مورد قضاوت قرار ندهید

در حین صحبت دیگران، سریع قضاوت و نتیجه‌گیری نکنید و به تفسیر آن نپردازید. سعی کنید افکار قضاوتی خود را برای مدتی کنار بگذارید. اگر به خاطر تفکر قضاوتی تمرکز ذهنی خود را از دست دادید سعی کنید دوباره حواس خود را جمع کرده و از فرد مقابل بخواهید صحبت خود را تکرار کند؛ از تظاهر به گوش کردن بپرهیزید.

4. راه‌حل‌های خود را تحمیل نکنید

نقش شنونده این نیست که راه‌حل ارائه کند بلکه باید به افراد کمک کند تا خودشان به یک راه‌حل برسند. بنابراین در هنگام گوش کردن به صحبت‌های یک همکار یا دوست از پیشنهاد راه حل خودداری کنید. اگر حس می‌کنید باید نظری را با او به اشتراک بگذارید از جمله‌ی «من به این فکر می‌کنم که چه اتفاقی ممکن است رخ دهد اگر این … تصمیم را بگیرید؟»

5. سوال‌های مناسب بپرسید

پرسیدن سوالات خوب و مناسب باعث شکل دادن به گفت و گو می‌شود.

در پایان یک گفت و گو، فرایند گوش دادن خود را مرور کنید و به فرصت‌های از دست رفته فکر کنید. زمان‌هایی که می‌توانستید سوال بپرسید تا موضوع را بهتر درک کنید اما سکوت کرده‌اید یا حواستان جای دیگری بوده است.

برگرفته از
“https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change”

سازمان‌ها به امید حفظ نیروهای با استعداد خود، تشویق به همکاری متقابل، افزایش آگاهی نسبت به تخصص‌های مختلف و تسریع در ایجاد خلاقیت و نوآوری به «محیط‌های کاری باز»[1‎]‏ روی می‌آورند. این نوع محیط‌های کاری در برخی مواقع مفید هستند اما اغلب اوقات اینگونه نیست. تحقیقات نشان می‌دهد میزان موفقیت محیط کاری جدید به احساس افراد نسبت به محیط بر می‌گردد، به این حس «هویت مکان»[2] گفته می‌شود. هنگامی ‌که هویت مکان بالا باشد، کارکنان حس تعلق و مشارکت بیشتر در کار و برقراری ارتباط بهتر با همکاران و حس تعلق به سازمان را خواهند داشت. باید راهکارهایی را جهت بهبود و ارتقای هویت مکان در محیط‌های کاری در نظر گرفت.

سازمان‌هایی مانند گوگل، فیس‌بوک، آی‌بی‌ام و ماکروسافت، میلیون‌ها دلار برای طراحی مجدد فضای کاری خود هزینه کرده‌اند. آن‌ها فضای کاری باز را جایگزین اتاق‌های خصوصی سنتی کردند و فضاهایی را برای کار تیمی اختصاص دادند. هدف آن‌ها از تغییر این فضا به اشتراک گذاری بیشتر ایده‌ها در بین کارکنان، سرعت بخشیدن به تصمیم‌گیری‌ها و مشارکت کارکنان بود.
در کنار این تصورات خوش‌بینانه، خروجی یک محیط باز می‌تواند مخلوطی از نکات مثبت و منفی باشد. در برخی موارد طراحی چنین محیط‌هایی موجب افزایش همکاری، رضایت کارکنان و تسریع ارتباطات می‌شود. اما از بعدی دیگر این محیط‌های جدید حواس پرتی و عدم تمرکز را افزایش می‌دهند، حریم خصوصی و اختیارات افراد را کاهش می‌دهند و در نتیجه بهبود رضایت و انگیزه کارکنان را زیر سوال می‌برند.
طبق تحقیقات انجام شده مشکل این نوع فضاهای کاری فرای ویژگی‌های فیزیکی محیط است. مساله این است که آیا این فضای جدید با تصویر کارکنان از خودشان همخوانی دارد یا خیر، آیا حس تعلق آن‌ها را افزایش می‌دهد؟ این به معنای هویت فضای کاری است. «هویت مکان» اولین بار توسط یک روان‌شناس محیطی مطرح شد. او متوجه شد که ایجاد یک محیط خاص در پارک، موجب افزایش رفتارهای حفاظتی داوطلبانه و پرداخته هزینه‌ی ورودی بیشتر توسط مراجعین شده است.
در تحقیقات انجام شده نقش فضاهای کاری باز در شرکت‌های برتر سراسر جهان مورد بررسی قرار گرفت. نقش «هویت مکان» با میزان درک افراد از اهمیت و معنی‌دار بودن فضا برای کارکردن، احساس برقراری ارتباط با محیط، افتخار کردن به اینکه آن‌ها بخشی از این فضا هستند و اینکه این فضای کاری بازتابی از آن‌ها است، مورد سنجش قرار گرفته است. کارکنانی که هویت مکانی بالایی را احساس می‌کردند، فضای کاری خود را مشارکتی، اجتماعی، انعطاف‌پذیر، پرانرژی و راحت توصیف کردند. در حالیکه سایر افراد این نوع محیط کاری را پر سر و صدا و آشفته می‌دیدند. درواقع کارکنانی که ارتباط فردی بیشتری با فضای کاری برقرار می‎کردند، حس تعلق به سازمان و اشتیاق بیش‌تری نسبت به کار داشتند و اعتقاد داشتند ارتباطات آن‌ها با همکارانشان و مدیران از کیفیت بالاتری برخوردار است.
سه رویکرد مهم می‌تواند به مدیران کمک کند تا هویت مکانی فضای کاری را بهبود دهند و نظر کارکنان را نسبت به محیط‌های کاری جدید تغییر دهند:

1) ارائه‌ی شرح روشنی از چشم‌انداز جدید قبل از تغییر فضای کار
در حالیکه خیلی از افراد فکر می‌کنند توسعه‌ و رشد هویت مکانی باید پس از انتقال کارمندان به فضای جدید آغاز شود، تحقیقات نشان داده است که گفت و گو در مورد چشم‌انداز و هدف ایجاد فضای کاری جدید باید قبل از تغییر فضا انجام شود. این کار کلید برقراری ارتباط کارکنان با فضای کاری جدید خواهد بود.
زمانی که مدیران برای کارکنان تشریح می‌کنند که فضای کاری جدید چگونه می‌تواند سازمان را به اهداف و ماموریتش برساند، کارکنان اشتیاق بیشتری از خود نشان می‌دهند و حس بهتری نسبت به این فضای جدید و چگونگی استفاده از آن را خواهند داشت. کارکنانی که باور دارند فضای کاری برای ایجاد خلاقیت، همکاری بیش‌تر، بهبود انعطلاف‌پذیری و ترویج ارتباطات غیر رسمی ایجاد شده است، حس مثبت‌تری نسبت به فضای کاری دارند و هویت مکان را بهتر درک می‌کنند. بعد از نقل مکان به محیط جدید این افراد بیش‌تر تمایل داشتتند تا به این فضا افتخار کنند و بگویند که برایشان محیطی با معنی جهت کارکردن است.
در مقابل زمانی که چشم‌انداز روشنی از فضای جدید برای کارکنان شرح داده نشده باشد، این احتمال که آن‌ها تغییرات را راه حلی برای کاهش هزینه ببینند و در برابر آن مقاومت کنند و حس نارضایتی داشته باشند، بیش‌تر خواهد بود.
2) نشان‌دادن اشتیاق نسبت به فضای کاری جدید
روش و رفتار مدیران بعد از انتقال به فضای کاری جدید نیز، منبع اطلاعاتی مهمی درباره‌ی چگونگی هماهنگی محیط با نوع کار است. تحقیقات نشان‌ می‌دهد، وقتی مدیران نگاهی مثبت داشته باشند، هویت مکان رشد پیدا می‌کند. اما زمانیکه رفتاری بی‌طرفانه یا منفی از خود نشان دهند، به هویت مکان آسیب می‌زنند و احتمال اینکه کارکنان حس مثبتی به فضای کاری جدید نداشته باشند، بیش‌تر است.
در خیلی از مواقع خود مدیران نیز از دفاتر خصوصی خود که بازگو کننده‌ی قدرت آن‌ها بود، وارد محیط‌های کاری باز شده‌اند و در کنار سایر اعضای تیم قرار گرفته‌اند. اگر آن‌ها پیام مثبتی نسبت به فضای جدید منتقل کنند و اشتیاق خود را نشان دهند، کارکنان نیز احساس بهتری خواهند داشت.
3) تشویق کارکنان به انطباق فضای کار با نیازهای کاری
زمانیکه کارکنان دارای آزادی عمل برای شخصی‌سازی فضای کاری باشند، حس بهتری نسبت به هویت مکان خواهند داشت. فضاهایی که از تنوع رنگی بیشتری برخوردارند و از تصاویر و نقاشی در آن‌ها استفاده شده است و مبلمان آن با توجه به نیازهای تیم تهیه شده باشد و چیدمان آن قابل تغییر باشد، حس بهتری به افراد منتقل می‌کند. برخی تیم‌ها با توجه به نیازهای کاری خود و اینکه آیا احتیاج به همکاری و انجام کار تیمی دارند یا نیاز به محیطی خصوصی، ممکن است بخواهند چیدمان میزهای خود را تغییر دهند.
مدیران باید بین کمک کردن به افراد جهت استفاده از فضای کاری و اینکه چگونه می‌توان این فضا را برای آن‌ها بهبود ببخشند، تعادل برقرار کنند. برا مثال اگر کارمندی معتقد است فضای کاری او بیش از حد پر سر و صدا است، به جای شکایت باید او را تشویق کرد تا با اعمال تغییرات، فضا را برای خود مناسب‌تر کند. زمانیکه مدیران و رهبران تشویق به انطباق‌پذیری‌ می‌کنند، تیم‌ها احساس راحتی بیش‌تری خواهند کرد تا فضا را از خودشان بدانند. در نتیجه هویت مکانی برای آن‌ها افزایش یافته و حس بهتری نسبت به ویژگی‌های فضای جدید مانند حریم خصوصی، سر و صدا و روشنایی محیط خواهند داشت.
 نتیجه‌گیری
یافتن یک راه‌حل بی عیب و نقص برای طراحی فضای کاری جدید، کاری پیچیده است. مطالعات انجام شده نشان می‌دهد، در حالی که ویژگی‎های فیزیکی محیط فاکتور مهمی‌ است، مدیران و رهبران باید به «هویت مکان» نیز به همان اندازه توجه داشته باشند. هویت مکان نه تنها بر حس افراد بلکه بر درک آن‌ها از ویژگی‌های فیزیکی محیط نیز تاثیر می‌گذارد. هنگامی که مدیران ارزش و چشم‌انداز فضای جدید را از قبل توصیف می‎کنند، به مانوس شدن کارکنان و قبول فضای کاری جدید کمک می‎کنند. این امر فواید سرمایه‌گذاری در بازطراحی فضاهای کاری را نیز افزایش خواهد داد.

[1] open offices

[2] place identity

برگرفته از: Harvard Business Review, JANUARY 11, 2018

https://goo.gl/GVWJY5

 

 

بازخور عاملی کلیدی در موفقیت مدیران و رهبران است. بازخور منفی ارزشمند‌تر است، زیرا بررسی عملکرد و اعمال تغییر را در پی خواهد داشت. اما تحلیل انتقاد منفی و واکنش نشان­‌دادن به آن کار راحتی نیست. اقداماتی مناسب می‌­تواند در رویاروی با بازخور منفی، به ما کمک کند.

پاسخ‌­دهی درست به بازخور منفی[1]

بازخور می­‌تواند مانند یک هدیه باشد. در سطح مدیریت و رهبری نیز امری کلیدی است. بازخور انتقادی بسیار ارزشمند است، زیرا این توانایی را به فرد می‌­دهد تا بر عملکرد خود نظارت کند و تغییرات لازم راانجام دهد. در نظر  همکاران و سایر مدیران، رهبرانی که خواهان شنیدن بازخورهای انتقادی هستند، موثرتر عمل می­‌کنند. اما مدیرانی که فقط انتظار بازخور مثبت را دارند امتیازات پایین‌­تری کسب خواهند کرد.

پردازش بازخورها و واکنش نشان دادن نسبت به آن­ها کار آسانی نیست. در مواجهه با بازخور منفی ممکن است حالت عصبانی و تدافعی بگیریم، در نتیجه عملکرد ما تحت تاثیر قرار می­‌گیرد. یک بازخور انتقادی می­‌تواند به صوررت عینی و با خلوص نیت داده شود، اما گاهی نیز ممکن است در ذات خود اشتباه و شرورانه باشد. فهمیدن اینکه کدام بازخور واقعی‌ است و کدام را باید نادیده گرفت، کاری سخت است. برای مثال همکاری که می­‌خواهد ما را از بازی قدرت بیرون کند، رئیسی که انتظاراتی غیر قابل دستیابی دارد، کارمندی که از گفتن حقیقت به مدیر خود می­ترسد و …، تشخیص درست بودن یا نبودن تمامی این­‌ها، کار دشواری است.

در مورد چگونگی گرفتن بازخورهای انتقادی مطالب زیادی بیان شده است، اما راهنمایی‌های نسبتا کمی درباره­‌ی چگونگی واکنش نشان­ دادن به آن‌ها وجود دارد. لازمه­‌ی این کار رعایت نکاتی است که به ما کمک می‌کند تا به آرامی پذیرای شنیدن بازخور منفی باشیم و بدون اینکه به اعتماد به نفس و خودباوریمان آسیب بزند با آن برخورد کنیم.

1. نسبت به واکنش دادن عجول نباشید

از جمله واکنش‌­های نشان‌داده شده نسبت به بازخور منفی، می‌­توان به متهم کردن فرد مقابل، گریه کردن و حتی مشت‌­زدن به دیوار اشاره کرد. اما در اکثر مواقع بعد از فروکش کردن احساسات، افراد بر اساس بازخورهای داده شده، بهبود چشمگیری در رفتار و عملکرد خود ایجاد کرده‌­اند.

تمامی این واکنش­‌ها قابل درک است. زمانی که افراد بازخوری دریافت می‌­کنند که با تصویر ذهنی آن­ها در تضاد است، دچار اغتشاش درونی و هرج و مرج روانشناختی می­‌شوند. این اتفاق به خاطر این است که حس می­‌کنیم موجودیت ما تهدید شده است. حتی برای افرادی که خودآگاهی بالایی دارند شنیدن اینکه کامل نیستند، سخت است. اکثر ما سعی می‌­کنیم به خودمان فشار بیاوریم و احساساتمان را کنار بزنیم تا بتوانیم بلافاصله پاسخی دهیم. اما افراد خودآگاه شاید روزها و یا حتی هفته­‌ها به خود زمان می‌­دهند تا نگاه خصمانه­‌ی خود را نسبت به بازخور انتقادی کنار بگذارند ودر آینده به آن واکنشی مناسب نشان دهند.

باید طرز نگاه خود به بازخور را تغییر داد. یک راه مفید استفاده از تکنیک «تایید خویشتن»[2] است، یعنی سایر جنبه‌­های مثبت را به خود یادآور شویم. درکنار جنبه‌ی رفتاری که مورد حمله واقع شده است یادآوری سایر جبنه­‌های مثبت، باعث می‌شود واکنش بهتر و مناسب­‌تری نشان دهیم و پذیرای بازخورهای انتقادی باشیم. برای مثال اگر اعضای تیمتان شما را مدیری با کنترل بیش از حد می‌بینند، دیگر جنبه­‌های مثبت مدیریتی‌تان، مانند حمایت دوستانه و در دسترس بودن همیشگی را، به یاد آورید. داشتن یک تصویر بزرگ، کمک می­‌کند تا بتوانیم با بازخورها مناسب­‌تر برخورد کنیم.

 

2. اطلاعات بیشتری کسب کنید

دیگران همیشه ما را آن‌­طور که خودمان می­‌بینیم، نمی­‌بینند. برای مثال، یک مدیر فعال که همیشه وقف کار و انجام وظایفش بود، بعد از دیدن نتایج ارزیابی عملکرد 360 درجه­، دچار سرخوردگی شد. با وجود اینکه که در تمام دوران کاری­‌اش، با حس ناامنی کاری مبارزه کرده بود، اما همکارانش او را فردی متخصام و متکبر در جلسات، ارزیابی کرده­ بودند. او هیچ ایده­‌ای از اینکه چه کاری باعث چنین برداشتی شده است، نداشت.

اما با استفاده از کمک منتقدان دلسوزتر، توانست تصویری بهتر از خود و چگونگی رفتارش، به دست آورد. او از یک فرد با عملکرد پایین به فردی ارزشمند و تاثیرگذار بدل شد. اگر زمانی را برای درک بازخوری که دریافت کرده بود نمی­‌گذاشت و آن را بررسی نمی­‌کرد، نمی­‌توانست به چنین تحول مهمی برسد.

تا زمانی که ما یک بازخور را درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم آن را بررسی کنیم. وقتی چیز جدیدی را می‌شنویم، بهتر است از چند فرد قابل اعتماد بپرسیم، آیا آن­ها نیز چنین چیزی را متوجه شده­‌اند. انجام این کار نه تنها اطلاعات بیشتری از جزئیات رفتاریمان می­‌دهد، بلکه باعث می­‌شود بر اساس نظر یک فرد، اصلاحی اشتباه نکنیم. این نکته را باید به خاطر داشت، هر چیزی که می­‌شنویم صرفا یک نظر است نه یک واقعیت.

اما از چه کسی باید تقاضای بازخور کرد؟ مصاحبه با افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، نشان می­‌دهد که دایره­‌ی بازخور گرفتن آن­ها نسبتا کوچک است. همیشه باید بازخور گرفت اما نه از هر فردی. به گروهی از افراد اعتماد کنید که می‌­دانید به شما حقیقت را خواهند گفت. به این اشخاص «منتقدان دلسوز»[3] می‌گوییم. این افراد تنها نزدیکان شما نیستند. یک غریبه نیز گاهی به شما بهترین اطلاعات از نوع رفتاریتان را می‌­دهد.

 

3. یافتن یک عمل نویدبخش

حتی در صورت تغییر و بهبود رفتاری خاصی، دیگران به طور خودکار متوجه آن نمی‌­شوند. تغییر ادراک دیگران از رفتار ما سخت‌­تر از تغییر خود رفتار است. اگر وقت و انرژی خود را صرف تغییر رفتار کنیم،  برایمان ناامید کننده خواهد بود که دیگران متوجه این تغییر نشوند.

باید بر روی جلوه‌­ی عمومی و تاثیرات رفتاری خود کار کنیم. برای مثال در مصاحبه با کارکنان یک مرکز پزشکی مشخص شد که آن­‌ها از نظر روحی دچار آسیب شده‌­اند. کارکنان معتقد بودند مدیر مرکز متوجه چالش‌­های روزانه‌­ی غیرقابل تحمل و خسته­ کننده­‌ی آن­‌ها نیست. این درحالی بود که مدیر برنامه­‌ریزی .استراتژیکی را ترتیب داده بود تا به بهبود اوضاع کمک کند. اما کارکنان تغییر رفتاری او را باور نداشتند.

برای شروع مدیر تصمیم گرفت در ورودی بخش را پس از مدت‌ها خرابی، با دست­های خودش تعویض کند. کارکنان پس از دیدن این مرحله‌­ی نمادین، متوجه تغییر شدند و از او قدردانی کردند. این باعث اجرای راحت‌­تر سایر برنامه­‌ها شد.

 

4. فکرنکنید قربانی هستید

شنیدن بازخور انتقادی می‌­تواند ما را به انزاو بکشد، اما نه فقط به دلیل اینکه موجب ناراحتی ما می­‌شود. تحقیقات نشان می‌­دهد، افراد از کسی که به آن­‌ها بازخور منفی داده است، دوری می‌­کنند. در حالی که دوری از افرادی که به ما حقیقت را می‌­گویند کار اشتباهی است. بازخور انتقادی می­‌تواند بهانه­‌ی خوبی برای تجدید نظر در مورد ارتباطاتمان باشد. منتقدان ما می‌­توانند تبدیل به قهرمانان ما شوند.

 

5. تغییر تنها یک گزینه است

اکثر افراد موفق و جاه ­طلب فکرمی­‌کنند اگر رفتاری مانع موفقیت آن­هاست، باید آن را تغییر دهند. اما همیشه بهترین راه مدیریت، تغییر رفتار نیست. گاهی بازخور می­‌تواند کاستی­‌هایی را روشن کند که در وجود ما تنیده شده‌­اند.

برای مثال یک کارآفرین موفق در ارزیابی 360 درجه­ متوجه شد که همکارانش در بخش مهارت ارتباطی به او پایین‌­ترین نمره را داده­‌اند. بعد از بررسی بازخورهای داده شده و تحلیل آن­‌ها به این نتیجه رسید که او هر چقدر هم که تلاش کند، نمی‌تواند از نظر دیگران فردی خوش ­­برخورد و جذاب باشد. تصمیم گرفت مساله را با تیم خود درمیان بگذارد و به آن­ها بگوید شاید رهبری با ارتباطات قوی و مطلوب آن­ها نباشد، اما برخی رفتارها یک نقص شخصی است و به دلیل اهمیت ندادن به آن­ها و یا ارزش قائل نشدن برای کارکنانش نیست. در آخر برای مدیریت این مشکل از آن­ها کمک خواست. کارکنان از این صحبت­ها متعجب شدند اما با گذشت زمان به مدیر خود اعتماد بیشتری کردند و  روابط بین آن‌­ها بهبود یافت.

گاهی بهترین پاسخ به یک بازخور انتقادی، قبول کاستی‌های خود است. اگر چیزهایی را که نمی­‌توانیم تغییر دهیم را رها ­کنیم، می‌توانیم انرژی و وقتمان را صرف چیزهایی کنیم که واقعا نیاز به تغییر دارند.

[1] Negative Feedback

[2] self-affirmation

[3] loving critics

چالش‌های ناشی از پیشرفت تکنولوژی، شرایط اقتصادی و رقابت جهانی بسیاری از سازمان‌ها را وادار به تعدیل نیرو کرده است. تحقیقات نشان می‌دهد، کاهش نیرو به ندرت سازمانی را به اهدافش می‌رساند. معمولا این تصمیمات تنها سودی کوتاه‌‌مدت به همراه دارند. در حالی که این امر هم‌زمان ممکن است تبلیغات منفی، از دست دادن دانش، کاهش تعهد، گردش بالای داوطلبانه‌ی نیروی انسانی و کاهش نوآوری در سازمان را به همراه آورد.
به جای تعدیل نیرو می‌توان از روش‌های دیگری مانند بازآموزی، انتقال نیرو، دادن مرخصی و … استفاده کرد. سازمان باید گزینه‌هایی برای شرایط عادی کسب و کار، نوسانات کوتاه‌مدت و آینده‌ی نامعلوم داشته باشد. یک برنامه‌ریزی متفکرانه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با تغییر چشم‌انداز اقتصادیشان، به نتایج بهتری نسبت به تعدیل نیرو برسند.

چالش­‌های «تعدیل نیرو»[1]

عوامل متعددی باعث تغییر در محیط کسب و کار می­‌شود. شرکت‌ها برای عبور از این شرایط باید استراتژی­‌های مربوط به نیروی انسانی خود را تغییر دهند. به طور معمول در ابتدا، اکثر شرکت‌­ها به سمت تعدیل نیرو می­‌روند. در حالی که این امر در درازمدت موجب لطمه‌­زدن به تعهد کارمندان و سودآوری شرکت خواهد شد. از طرفی دیگر نیاز به رویکرد دیگری غیر از تعدیل نیرو، احساس می‌­شود.

در سال 2008 مدیران ارشد شرکت نوکیا[2] سوددهی 67درصدی خود را جشن گرفتند. اما چند سال بعد، در طی رقابت با شرکت­‌های کم هزینه‌­تر آسیایی، نوکیا مجبور به کاهش قیمت­‌های خود تا 35 درصد شد. در حالی که هزینه­‌ی نیرو انسانی در شرکت بوخوم نوکیا[3] 20 درصد افزایش یافته بود. مدیران تصمیم به تعطیلی شرکت در بوخوم آلمان گرفتند. مدیر منابع‌انسانی نوکیا از تعدیل نیروی 2300 نفری خبر داد و این امر منجر به خشمگینی کارکنان شد.

این خشم گسترش یافت و باعث اعتصاب و اعتراض 15000 نفر در بوخوم شد. مقامات دولتی آلمان تحقیقات خود را آغاز کردند و خواستار باز پس‌دهی یارانه­‌ی پرداختی به نوکیا شدند. اتحادیه‌­ها نیز محصولات این شرکت را تحریم کردند. این اخبار با تصاویر گریه­‌ی کارکنان و معترضینی که گوشی­‌های نوکیا را خرد می­‌کردند بازتاب یافت. شرکت مجبور به پرداخت 200 میلیون یورو هزینه شد و سهم بازارش در آلمان کاهش یافت. از سال 2008 تا 2010 نوکیا 700 میلیون دلار از فروش و 100 میلیون یورو از سود خود را از دست داد.

در سال 2011 نوکیا مجبور به بازسازی دوباره خود شد. شرکت باید 18000 کارمند در 13 کشور را در طول دو سال، تعدیل می­‌کرد. اما با توجه به تجربه­‌ی این کار در آلمان، مدیران تصمیم گرفتند راه‌حل دیگری پیدا کنند. این بار شرکت برنامه­‌ای را در نظر گرفت تا کارمندان احساس کنند با آن­ها عادلانه رفتار شده است و اخراج نیرو طی فرایندی آرام و مناسب صورت بگیرد.

انجام تعدیل نیرو به روشی بد و یا به دلایلی اشتباه، به ندرت سازمان را به اهدافش می‌­رساند. می‌­توان روشی کم خسارت‌تر را جایگزین اخراج کارکنان کرد. در شرایطی که چاره‌­ای جز تعدیل نیرو نیست،‌ باید این کار را به روشی منصفانه انجام داد. این امر نباید آسیب دیدن طرفین را در پی داشته باشد.  بلکه می­‌توان از دل آن راهی برای موفقیت­‌های آتی کارکنان و سازمان پیدا کرد.

چرا تعدیل نیرو بی‌­فایده است

شرکت­‌ها ممکن است به دلایل متعددی مانند شرایط بد اقتصادی و یا عدم موفقیت و ناکارآمدی شرکت تعدیل نیرو کنند. این درحالی­‌ست که تعدیل نیرو ممکن است، منجر به بهبود عملکرد اقتصادی شرکت نشود. اخراج کارکنان یک راه­‌حل کوتاه‌‌‌‌مدت برای کاهش هزینه­ است. خود این امر می‌­تواند در دراز مدت مشکل آفرین شود.

شرکت­­‌ها­ علاوه بر از دست دادن افراد، زمانی را که صرف آموزش آن‌­ها کرده­‌اند و همچنین دانش و شبکه­‌های ارتباطی را که افراد برای انجام موفقیت­‌آمیز کارشان ایجاد کرده‌­اند را نیز، از دست خواهند داد. از همه مهم‌­تر تاثیرات منفی این اقدام بر نیروهای بازمانده در شرکت است. بر اساس تحقیقات انجام شده، کاهش یک درصدی نیروی کار منجر به افزایش 31 درصدی خروجی­‌های داوطلبانه در سال آینده و کاهش تعهد سازمانی خواهد شد. اخراج کارکنان این پیام را ارسال می‌کند که سخت کار کردن و داشتن عملکرد خوب، دیگر شغل افراد را تضمین نمی­‌کند. طبق پژوهش انجام شده در دانشگاه استکهلم و کانتربری، تعدیل نیرو منجر به 41% کاهش در رضایت شغلی و 36% در تعهد سازمانی می‌شود و 20% عملکرد شغلی افراد را تضعیف می‌کند. همچنین درصد فرسودگی شغلی در کارکنان نیز افزایش می‌­یابد.

ممکن است این کار بهره­‌وری را به صورت مقطعی بهبود دهد، اما این تصمیمی هزینه‌‌بر برای کارکنان و سازمان خواهد بود. تعدیل نیرو می‌­تواند منجر به بدنامی شرکت شود و بر روابط بین فروشندگان و مشتریان نیز تاثیر بگذارد. مشتریان نیز تمایل بیشتری به ترد شرکت خواهند داشت.

جست و جو برای راه‌­های جایگزین

تجزیه و تحلیل تجربیات شرکت­‌هایی که به سمت گزینه­‌های دیگری به غیر از تعدیل نیرو رفته‌­اند نشان می­‌دهد که، استراتژی تغییر نیروی انسانی باید دارای سه عامل کلیدی باشد:

داشتن یک فلسفه، داشتن یک روش و گزینه‌­هایی برای شرایط مختلف اقتصادی

1. فلسفه

داشتن فلسفه در تغییر نیرو مانند یک قطب‌­نما برای مدیران و رهبران عمل می‌­کند. این فلسفه براساس ارزش­‌های شرکت ایجاد می‌­شود و وجود آن به رهبران کمک می­‌کند تا به سوالات زیر پاسخ دهند:

• کارکنان باید چه ارزشی را به شرکت اضافه ­کنند و چگونه به موفقیت آن کمک کنند؟
• چه انتظاراتی از تعهد، وفاداری، انعطاف­‌پذیری و توانایی‌­های کارکنانمان داریم؟
• کارکنان چگونه می­‌توانند به توسعه و تغییر نیروی کار کمک کنند؟

به عنوان مثال فلسفه­‌ی شرکت تایرسازی فرانسوی میشلین[4]، استخدام افراد به دلیل پتانسیل آن‌هاست، نه وجود کار و پست خالی در سازمان. این شرکت خود را متعهد به توسعه­‌ی بلندمدت کارکنان می­‌داند. هر کارمند به یک مدیر شغلی وصل است که بر توسعه‌­ی او نظارت می‌­کند. آن­ها مطمئن ‌می‌­شوند که این توسعه هم راستا با نیازهای شرکت انجام­ می‌شود.

2. روش

داشتن یک روش روشن کمک می­‌کند تا راه­‌های دیگری به غیر از تعدیل نیرو، یافت شود. داشتن یک روش مشخص در زمانیکه که چاره‌­ای غیر از اخراج نیرو نیست، باعث کاهش آسیب‌­های ناشی از تعدیل می­‌شود. برای این کار شرکت باید سه سوال را مطرح کند:

• چگونه به طور مداوم برای تغییر نیروی کار برنامه‌­ریزی کنیم؟
• چه کسی مسئول مدیریت و نظارت بر این کار خواهد بود؟
• چه معیارهایی باید تعیین شود تا موثر بودن اقدامات را مشخص کند؟

مانند هر استراتژی خوب دیگری، یک استراتژی تغییر نیروی کار باید دارای اهدافی باشد که بتواند موفقیت را اندازه‌‌گیری کند. شرکت هانی‌­ول[5] یک شرکت آمریکایی فعال در حوزه­‌ی تولیدات انواع مختلف محصولات تجاری و مصرفی و خدمات فنی و مهندسی است. در طی رکود سال 2001 و قبل از انتخاب شدن مدیرعامل جدیداش «دیوید کوت»[6]، شرکت 20 درصد از کارکنانش یعنی 25000 نفر را تعدیل کرد. فروش شرکت از سال 2000 تا 2002، یازده درصد کاهش یافت. هنگام رکود اقتصادی بزرگ در سال 2008 و پیدایش ضرورت انجام تغییر در استراتژی نیروی کار، کوت دو هدف را تعیین کرد. اولین هدف بهبود عملکرد ضعیف هانی‌‌ول از سال 2001 بود. دومین هدف نیز یافتن جایگاه قوی‌‌تر نسبت به رقبا در زمان پس از رکود بود. برای اندازه‌‌گیری هدف اول، کوت مقایسه فروش شرکت، درآمد خالص و جریان نقدی پول را ملاک قرار داد. برای هدف دوم نیز، تغییر درصد درآمد عملیاتی شرکت از 2007 تا 2011 و بازده کل سهام در سال 2012 را در نظر گرفت. او توانست تمامی این‌ اهداف را محقق کند.

3. گزینه­ برای شرایط مختلف اقتصادی

یک استراتژی تغییر نیروی کار باید برای هرکدام از شرایط زیر گزینه‌‌هایی داشته باشد.

شرایط عادی و سالم، بی‌­ثباتی اقتصادی کوتاه­‌مدت و یک آینده­‌ی نامشخص

• شرایط عادی

در ابتدای کار و در شرایط عادی کسب و کار، مدیران ارشد باید با جذب نیرو و استفاده از معیارهای عملکردی دقیق، سازمانی قوی بسازند. داشتن یک رویکرد مناسب در گرفتن نیرو می‌­تواند شرکت را از جذب نیروی بیش از حد در زمان رونق کسب و کار و تعدیل نیرو در هنگام کاهش تقاضا و شرایط بد اقتصادی نجات دهد.

اغلب مدیران اخراج را جایگزین ارزیابی عملکرد مناسب و توسعه‌‌ی کارکنان می‌‌کنند. بسیاری از شرکت‌­ها از متد رتبه‌بندی کارکنان و اخراج افراد با عملکرد ضعیف‌­تر، استفاده می­‌کنند. اما بهتر است به جای این موارد از بازخورهای معنادار و برنامه­‌های توسعه‌­ای مناسب استفاده کرد.

• بی­‌ثباتی اقتصادی کوتاه­‌مدت

مدیران با تجربه به جای تعدیل نیرو، راه­‌های دیگری را در نظر می­‌گیرند. مدیرعامل شرکت هانی‌‌ول «دیوید کوت»، در طول رکود بزرگ در آمریکا، به جای اخراج کارکنان به آن­ها مرخصی‌­های طولانی مدت داد. دو سال قبل از پیدایش نشانه‌­های مشکلات اقتصادی، کوت کاهش استخدام‌‌ها را در پیش گرفت. پس از وقوع رکود اقتصادی، هانی­‌ول کارکنان را به مرخصی­‌های یک تا پنج هفته‌­ای فرستاد. بر اساس مقررات کار محلی، مرخصی­‌ها بدون حقوق و یا با پرداخت خسارت بود. با توجه به تصمیمات گرفته شده، هانی­‌ول نیروهای با استعداد خود را حفظ کرد تا بتواند در زمان مورد نیاز و پس از رکود، دوباره از آن‌ها استفاده کند. این امر باعث شد تا در طول رکود اقتصادی، شرکت همچنان سودآور بماند و بعد از پنج سال به رشد بالایی برسند.

شرکت آمریکایی لینکلن الکتریک[7] از روش ساعت‌­های کاری انعطاف­‌پذیر، استفاده کرد. این شرکت از کارمندان انتظار داشت در زمان افزایش تقاضا، به اضافه­‌کاری بپردازند و در زمان پایین بودن تقاضا، ساعت­‌های کمتری مشغول به کار باشند. علاوه بر این در زمان رکود اقتصادی، کارکنان حتی با وجود حقوق پایین‌­تر بین شغل­‌های مختلف جابه­‌جا می­‌شدند. لینکلن الکتریک اولویت­‌های کاری خود را نیز تغییر داد و تمرکز و وقت خود را صرف کارهای تحقیقاتی و توسعه­‌ای (مانند برنامه‌‌ریزی کاهش ضایعات، بهبود کیفیت، تعمیر و نگهداری و …‏) کرد. شرکت در زمان رشد کسب و کار و رونق اقتصادی به دلیل در اختیار نداشتن نیروی کار ماهر، قادر به انجام‏ این کارها نبود. لینکلن الکلتریک توانست با مدیریت درست از تعدیل کارکنان جلوگیری کند.

• آینده‌­ی نامشخص

تغییرات بازار، فن­‌آوری­ها و رقبای جدید و بحران اقتصادی، شرکت­‌ها را مجبور به بازسازی کسب و کارشان می‌­کند.

شرکت تایرسازی فرانسوی میشلین[8] بر اساس استراتژی‌­های تعریف شده، دست به تحول در کسب و کار خود زد. در سال 2003 یکی از کارخانه­‌های شرکت در بروژ[9] به مرز تعطیلی رسیده بود. مدیر شرکت کارکنان و مدیران را گرد هم آورد و وضعیت را برای آن­ها توضیح داد. یک سال به آن­ها فرصت داد تا راه حل مناسبی را برای نجات شرکت، پیدا کنند. بعد از بررسی­‌های انجام شده، مدیران و متخصصین به این نتیجه رسیدند که کارخانه امکانات مناسبی برای تولید تخصصی تایر هواپیما دارد. این محصول به عنوان کالایی خاص و مهم برای شرکت تلاقی می­‌شد. آن­ها تصمیم گرفتند یک مرکز تحقیقات جدید برای کمک به تولید اختصاصی این محصول ایجاد کنند و کارخانه را از تعطیلی و تعدیل کارکنان نجات دهند.

با این حال زمانی وجود دارد که، انجام یک تحول اساسی امکان‌پذیر نیست و یا یک تحول به خودی خود نمی‌­تواند از تعدیل نیرو جلوگیری کند. در این شرایط شرکت باید با کارکنان عادلانه برخورد کند. اطلاعات بدست آمده نشان می­‌دهد، شرکت­‌هایی که کارکنانشان متوجه شدند مدیرشان با آن­ها عادلانه برخورد کرده است، با موضوع تعدیل نیرو بهتر کنار آمدند. آن­ها توجیه شده‌­اند که تعدیل نیرو به دلایل استراتژیک دیگری صورت گرفته است و هدف تنها کاهش هزینه­‌ها نیست.­ این امر موجب دستیابی به نتایج مالی بهتر برای شرکت شده است.

نتیجه‌­گیری

یکی از بزرگترین سوالاتی که سازمان­‌ها با آن روبه‌­رو هستند، این چالش است که آیا با توجه به چشم‌­انداز اقتصادی در حال تغییر، نیروی انسانی فعلی می­‌تواند به آن­ها کمک کند تا تغییرات لازم را ایجاد کنند و به موفقیت برسند. تجربیات حاصل از شرکت‌­هایی مانند نوکیا و میشلین، نشان می‌­دهد که باید به کارکنان اعتماد کرد تا بتوانند عملکرد خوبی از خود نشان دهند. این امر حتی در زمانی که افراد می­‌دانند، ممکن است شغل خود را از دست دهند نیز، سودمند خواهد بود. برای تمام شرکت­‌ها، برنامه­‌ریزی نیروی کار همواره در حال تغییر است، پس بهتر است به جای فکرکردن به تعدیل نیرو به فکر تحول در کسب و کار و تشدید رقابت بود.

[1] layoff

[2] Nokia

[3] Nokia’s Bochum

[4] Michelin

[5] Honeywell

[6]  David M. Cote

[7] Lincoln Electric

[8] Michelin

[9] Bourges, France

برگرفته از  Harvard Business Review, May/June 2018